爱华网在《销售与市场 成长版》11期中，我讲述了我是如何使一个新品成功推广的。并且自己在新品的推广中也得到了回报，就是升职。
升职就意味要承担更多的责任，更多的压力。所以，升职以后，我被派到一个非常差的c市场，这是公司给我的新的考验。
现在，我明白了一个道理，做业务没有永远的成功者，你成功了，领导出于信任，会继续把你派往困难的市场，做好了。再把你派往更困难的市场，直到有一天，你做不好当前的市场了，那么也就是你该走人的时候了。做业务不可能永远成功，但是做业务却又必须成功而不能失败。
一、新的市场现状
C市场也曾经也是公司在河南北部的重点市场，它包括五个县，市区包含四个区，市区内公司设有两家经销商，一家做流通，一家做餐饮。另外下面每个县设置了一家经销商，C市场合计七家经销商。前两年C市场曾经是发展的迅速的市场，06年、07年每年的市场增长率都保持在30%到40%的速度。但是前期过多的市场透支导致了所有潜在的问题的出现。所有隐藏在市场快速发展的光环下的所有潜在的问题08年、09年全面爆发了。
C市场当时呈现如下几个特点和问题。
一是市场的急速下滑。当我08年6月份到的时候，仅仅完成年
度任务的38%，完成08年任务是没有希望了。
二是窜货严重。因为前任的07年的极力压货，极度透支市场
资源。经销商为了完成任务只好把窜货作为完成任务的一种手段。为了完成任务，业务人员也是睁一只眼闭一只眼。造成产品利润微薄，经销商积极性下降，谁也不愿意再推新品，造成新品推广乏力。
三是经销商之间关系密切。因为他们也是经常的换货交易。极容易形成合力和办事处做对头。
四是经销商普遍销量较小，对厂家的依赖度不大。所以业务员可以利用的筹码不多。而且，作为厂家，本身也没有什么资源。
五是产品结构不合理。市场主销的为公司的低端产品，这些产品利润低，厂家支持少，极易受到竞争对手的攻击。
六是竞争对手较强。C市场是A厂家的核心市场，每年都对C市场加大投入。而我们公司作为龙头，对市场的投入较小。
这六个问题错综复杂，盘根错节。但是根本问题总结为两个：一是经销商利润微薄，积极性下降，造成销量下滑。二是市场产品低端，没有市场竞争力，造成市场的防御能力不强。其它问题都是这两个问题的延伸问题。
二、思路和对策
当时，我有两条思路，一是着眼于长远，牺牲当前的销量增长，加大市场基础的建设，包括客户的调整、产品结构的调整、终端的开发等工作，以使市场未来有一个长远的发展潜力。
二是着眼于当前。鉴于领导对自己的信任，自己也着急做出贡献。再加上前期的成功。继续透支市场的资源。
我选择的犹豫之处，现在回忆起来，在于和领导的沟通有一定的问题。在来到市场时，我和领导有过一次交流，领导告诉我C市场是一个问题市场，现在面临着严重的问题，我们需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途很有帮助，而且能极大的提高自己的能力。而我当时因为刚刚成功操作过一个市场，对于C市场的困难没有放在眼里。我觉得任何复杂的市场都是可以操作好的。所以，导致了自己对市场的困难估计不足。在市场操作中犯了急性病，总是想快速、果断的把市场操作好，但是，有些事是急不来的。所以，整个第一次交流是不成功的。都源于自己的自信心过度的膨胀。没有领会清领导的意图。我不知道领导的目的是什么，我只知道领导让我搞定市场。但是关于如何搞定市场，多长市场搞定市场。对市场的困难的预估应该是什么。都没有清晰的明确的沟通。我觉得这是我刚来市场就注定了以后的失败。
在后续的工作中，我也和领导就市场问题进行了多次沟通，但是因为C市场前任同事的离去，C市场也不是河南的重点市场，领导对这个市场也没有过多的了解。所以，市场思路都是按照我自己的思路来解决的。
也许大家有一个问题，即使领导不了解市场，但是可以和领导阐述市场的困难，以得到公司的支持。我们公司有一个特点，就是公司的资源是向能给公司做出最大贡献的市场倾斜，和你的销量有关系，公司只会支持重点市场的发展，对于其它市场，依靠的是人，而不是资源。越差的市场获得的资源越少。我觉得这是公司的一个很大的问题，但是这不是我们所能解决的，我们只能依靠自己的能力尽可能的把事情做好。
我最终选择的策略是两条腿走路，未来和现在的平衡。既注重未来的市场的发展基础的培养，也注重当前的销量，毕竟自己也需要生存，没有销量就没有工资。 |!---page split---|
三、具体操作1：处罚窜货客户
我把市场的解决办法首先定于经销商的调整。因为整个市区两个客户相互窜货、而且责任田也不清晰。D县和E县之间因为距离较近，所以窜货也比较严重。所以首先是调整一到两个客户，然后给其他窜货的客户一个下马威，再一个树立一下其他经销商的信心，知道公司要加大力度市场整顿了。
有了这个打算之后，我就开始四处考察市场，终于找到机会，在D县农贸市场发现了E县的产品。所以，立马向领导申请对E县的客户进行处罚，交押金三万元，处罚五千元钱。处罚之后，对其它市场的经销商确实起到了一定的震慑作用，经销商之间也在相互传。在短时间内对于窜货行为起到了很大的作用，市场在三四个月内很少有哪个客户去投诉哪个经销商说窜货了。对于稳定市场还是起到了一定的作用。
但是这个策略还是具有一定的问题的，一是选择处罚的客户太小，一些经销商背地里说检软柿子捏，不敢拿大客户开刀。二是因为公司的销售压力太大，而C市场的基础过于薄弱，消化情况不是太好，所以，市场在消停了一段时间之后，又出现了窜货行为。所以，我又只好采取新的策略，开掉不配合、窜货的一些客户，对C市场进行全面的系统的调整，就有了下面的策略。
具体操作2：开掉一些不符合公司发展的客户
H县是一个消费水平比较高的县城，市场潜力比较大。但是经销商除了代理我们的产品之外，还代理有娃哈哈，娃哈哈对经销商的管理是一流的，对经销商的支持也是很大的。对经销商资金、人员、时间的占用非常多，所以造成经销商没有足够的时间去操作我们的产品，尤其是到我们的产品销售旺季的时候，车辆、人员都跟不上。所以，我选择了他。最重要的必须给予其他经销商以危机感，不光窜货是要处罚的，做不好市场也是要做掉的。
说换客户很容易，但是换客户也是一个复杂的过程，首先是寻找合适的客户，做调味品的客户县城就那么几家，最终找到了一个年轻的客户，正处于发展的前期，我也看中了他的闯劲，但是就是资金不足。但是也是说的很好的。但是最终还是不太适合，从此后，再也不找没钱的客户。到旺季的时候进货却没有资金，这是最大的问题。二没钱也不能替自己承担更大的责任。
随后，我又调整了E县和F县的客户。对于E县的客户来说，纯粹是不能认清市场的形式，在我的铁拳之下，他竟然还敢给H县的原经销商供货，在H县的新经销商的投诉下，对E县的客户进行了处罚，但是E县的经销商拒绝接受处罚，选择了对公司放弃和公司进行合作，所以，只好把它换掉了，不过，现在，我们关系很好，他也很后悔放弃和公司的合作，因为我们公司的产品属于带动型产品，对他经销的其他产品有很大的带动作用，一旦放弃了我们公司，其他公司的产品，也就纷纷离他而去，其实，这对其他经销商来说都是一个经验。也就是你所经营的产品中分为带动产品和被带动产品，带动产品都是名牌产品，利润不大，但是可以带动其他利润大的二线产品，但是一旦带动产品不做，其他被带动产品也就很快的弃你而去。这叫做疏导猢狲散。
F县的客户属于很牛的人，他一年的销量有300多万，所以，经常提一些不合理的要求，对于他的处罚是因为别的客户向他的市场窜货，而他没有向我告知，直接向其它市场恶意窜货，对于这个客户的开掉，我犹豫了很久，因为他对市场 近期的销量影响太大了，但是不开掉对市场影响太坏，以后不会再有人听我的话了，综合考虑，我还是开掉了它。
这一番的整顿，延续了三个月的时间。在这三个月里，尽管也有终端推广、新品突破，但是我的重点工作就是调整客户，彻底、干净的净化市场的环境，杜绝窜货。给大家一个良好的赚钱的机会，稳定市场的价格。尽管最终我没有让市场起死回生，但是我也给后任提供了一个良好的市场基础。在这个操作之后，我开始寻找怎样提高市场销量的方法和策略。于是有了下一个市场策略新品推广。
具体操作3：新品推广
在发展中解决市场中存在的问题，通过发展去解决市场中的问题，这也是我的一个重要的工作思路。在经过三个多月的市场整顿之后，我的目光瞄向了怎样促使市场发展，如果说整顿客户为了打下市场基础的话，那么现在我要做的就是在基础之上提高销量。我认为客户只有变大才会配合厂家，客户只有在稳定的获利环境中、销量的提升中才会配合我们。不赚钱谈啥都是胡扯。
现在来说，对于C市场的新品推广做个自我评价的话，有提高，但是没有达到我心里想的理想效果。因为黄豆酱的销量没有站总销量的比重没有达到30%。对市场增长的贡献度没有达到理想的水平。
在整个的推广过程中，我遇到了比在上一个市场中遇到的阻力更大，原因我分析：一是市场基础不同，原先的市场是公司的核心市场，经销商的实力较大，销量较大，与公司的利益相关性较大，对公司的依赖性较大。所以，和容易配合，而C市场的客户普遍较小，公司产品在他们的总销量比重占比较少一定的程度上减少了他们的依赖度。二是原先的经销商都有危机感，因为原先的市场真正的核心产品就一个，除了这个没有了，所以他们从内心上讲，是希望能有新的增长点的。而C市场则不然，这个市场不是产品少，而是产品多，啥都能卖，但是没有核心产品。|!---page split---|
所以，我必须付出比在原先市场更大的努力才会得到回报。
首先，我是不停的做思想工作，沟通市场核心产品的问题，必须把黄豆酱培养成核心产品才能促使整个市场的发展，大家才能有钱赚。不然C市场的所有客户都很危险了。不停的讲，见面就和他们讲，再加上公司的压力，大家也都行动了。但是参差不齐。只要动起来就好。
找到重点配合的客户重点跟进操作。我找到G市场的客户，这个客户相对配合。而且实力也比较大，经销商是属于相对忠诚的，我把市场上能投入的资源重点向这个市场倾斜。在和经销商沟通之后，经销商也很愿意做。所以，我们制定了详细的计划。我每个月至少要在这个市场待上五天，铺货、发现问题、解决问题、跟进。这个市场的铺货在一个月内就有了很大的提高。
相互学习。在做样板市场的第一个半月后，我带着其他市场的经销商都来到G市场参观学习，找差距，反思自己重点是下一步怎么做。大家都对G市场的铺货情况还是很佩服的。大家也有了一定的信心。
在参观完一个月里我们重点铺黄豆酱，做陈列、高品尝忙的不亦乐乎，黄豆酱的铺货是很有效果的。但是终端消化却一直不温不火，我现在也弄不明白，难道北部的消费者的吃酱的习惯没有南部习惯大吗？
该做的都做了，自己认为，尽管我既不认同这句话。但我当时真的认为该做的都做了。
但是市场没有得到我想要的结果。如果黄豆酱的推广效果好的话，也许C市场就是另外一种境况了。可能就真的起来了。（这部分详细一些，经销商的配合情况怎样？成功的经验为什么在C市场失效了？）
具体操作4：终端基础的巩固
转眼间就到第四季度了。这是销售的旺季。必须抓住这个机会加大力度，冲击一下市场。在前一段时间里，新客户因为刚做，所以消化慢，整个销售进度根本上。再加上新品推广不温不火，对销量的整个贡献度没有达到理想的效果，所以不能再在这方面努力了。必须回到主业，酱油，这是酱油的旺季。这是我的计划。
这个时间操作终端是有利的，因为是旺季，所以，公司的支持力度、资源都是非常充足的，这为我的操作提供了方便，为经销商的配合提供了基础。
我首先让经销商统计所辖区域的核心终端和二批。
针对终端，我选择了促销、陈列、特价方式相结合的策略。对于终端，酱油十件送一件，但是必须陈列8个排面，选择距离稍远的地方开始特价。这个策略因为走在了竞争对手的前面，所以效果非常明显。销量在十月份超额完成公司的任务。
对于二批，选择配合度强的二批，重点支持，人员协助跟进，对于产品分销促进起了很大的一个作用。
对于经销商加强管理，促销必须下放到终端。而且和每个经销都制定了月度分销目标，每周完成多少，品项分配，整个计划感觉还是周密的，效果也很明显。
09年最后三个月都是超额完成任务，但是因为前面客户调整大伤元气。整个09年与公司制定的目标差距很大。所以仍然是不成功的。但是市场基础比以前扎实了。为后任业务人员的发展打下了一定的基础。
在整个过程中，各种策略也是相互交叉的。只不过在各时期，操作的重点不同。
四、市场总结
市场之所以没有起死回生的原因分析：
一就是心态的变化：在差的市场环境中，最重要能保持持续的激情。在不断的打击面前，人是脆弱的。只有坚强的人才能顶得住。在刚开始到达C市场，我是充满激情的，并且持续了一段时间，但是自己的心态最终还是发生了变化，不断的打击面前自己有时候也就学会了逃避。心态的变化，导致了失败。
二是有些事情不能着急。必须学会放缓速度，任何事情的发展都是一个过程，在处理一些市场问题的市场中，自己处理的过于着急，自己现在才懂得有些事欲速则不达。比如，自己在新品推广的过程中过于强调速度。自己总是希望市场能快点变好，但是当市场的发展不能随自己的愿望而变化的时候，自己的心态就会失落。
三是市场都是不一样的。我刚来市场的时候，我认为自己一定能把新品推广完成。人往往对自己的经验情有独钟，但是没有一个市场是相同的，所以所采取的策略也是不同的。我采取的是以前我在其它市场成功的新品推广方法，但是在D市场，这些方法都失去了它的作用。
四是学会坚持原则。尤其是对于自己的决策，而不能左右摇摆。在D市场中，我一直徘徊在长期目标与短期目标的交互中。有时候为了当月的销量不得不放弃一些原则，而一旦放弃自己的一些原则，就失去了在经销商面前的硬气。毅力和坚持是成功的重要因素。
五是全面考虑问题。在市场操作的过程中，有些事做得有些冒失，所以造成了更差的后果。比如自己在选择客户的时候，在选择要处罚的客户的时候。在新品推广的过程中，都有很多的失误之处。他们都是最终结果的一些影响因素。
对失败进行分析，主要有几方面的主要原因：一是心态的变化。失去信心是失败的根本原因。二是有些操作方法有些欠妥。导致了自己市场操作的失败。
