爱华网从五粮液通过OEM贴牌一举取得中国酒业大王开始，OEM模式一度成为中国白酒企业竞相仿效的榜样，也是许多酒厂企图自救并取得战略突围的宝典。但任何一种模式都不可能一劳永逸地解决市场上所有的问题，当OEM被五粮液以“1+8+9”进行限制使用并有意突出主销品牌的市场作用逐渐摒弃时，以泸州为代表的同一个品牌名下开发许许多多系列产品通过选择不同经销商经销来挤占同一个区域市场的“群狼战术”模式又在行业里面流行开来，而把这种模式从战略的高度加以总结运用的当数郎酒，“群狼战术”因此在行业里面被总结出来。
其实，不管是五粮液的OEM模式，还是泸州、郎酒为代表的“群狼战术”，从本质上来说，双方选择的都是借助多品牌或多产品来应对不同的经销商对利润的最大化追逐，从而达成自己更多借助经销商资源挤占市场的目的。不同点在于，OEM模式更加注重经销商自身的综合实力，不但有足够的资金，还要有坚实的网络基础，更要有运营品牌的思路，对经销商的要求比较高；而“群狼战术”是基于同一个品牌下的多产品战术，品牌运营方面由厂家负责，经销商只要有资金实力、有网络即可，而且，按照泸州的操作手法，一个市场的成功挤占往往是泸州的某一个主销产品在目标市场取得根本性突破后，后面的产品才会蜂拥而至，迅速扩大市场份额。而郎酒那种一开始就采取多产品在目标市场同步招商的手法，更多的是在“抢钱”，而不是做市场，这也是泸州与郎酒同样采取“群狼战术”却反映有所不同的地方，从经销商角度而言，泸州的这种方式更受青睐，尤其是后面加入泸州经销团队的经销商，更倾向于泸州模式，因为风险比较可控。
随着洋河、口子窖、枝江、白云边、稻花香、泰山、四特、开口笑等一大批地方酒厂的崛起，地方名酒对决全国名酒就成为近两年白酒行业的重头戏，地方酒企掌控地方市场一般都是采取无缝隙覆盖，也就是高中低通吃，但很少有一个地方企业能够做到运用同一个品牌就把自己的市场完全覆盖掉，不是企业的投入不够，而是消费者的心里定位决定了您这个品牌一开始在他们心中的地位。全国性名酒还能够在全国市场继续耀武扬威的除了其高档产品外，就算某一两个中、抵挡产品有起色那也是局部市场的胜利，离全国市场相去甚远。小二锅头的全国化市场之路那也是历史积淀的原因，与其市场操作无关。
了解了行业目前所处的现状，我们再看现在流行的白酒1+N模式就很容易知道现在到底是谁在青睐这一模式的运用，那就是全国众多正在崛起或者想方设法期待突破的地方白酒企业是这一模式的忠实拥簇。地方白酒企业在开拓市场时限于品牌影响力一般都是在自己的一亩三分地上耕耘，偶尔的外出也是战略出击需要，但外出时使用1+N模式基本上无人接招，也就谈不上建功立业了。
那么，地方白酒企业为什么喜欢使用1+N模式来开拓地方市场呢？除了刚才提到的消费者需要，还有没有其它原因？他的优劣势如何？下面我们就来一一剖析：
一、 满足消费者的需要
这是1+N模式在地方白酒企业得到运用的根本性原因，也从战略的高度解决了企业的后续持续发展问题。当一个品牌在消费者心目中形成固有的印象时，要改变它非常困难，甚至可以说是不可改变的。步步高在推音乐手机时基本上与步步高其它电子业务不搭界的，也是在其音乐手机取得一定市场份额和业绩时才逐渐被人们认知是步步高推出的一个新品牌，但这个时候消费者已经对其音乐手机形成了一个定位，再知道是步步高出品也就没有什么抗拒的了。白酒行业的经典案例就是湘泉酒厂推出酒鬼酒和全兴推出水井坊，都是与原来的渠道隔离开来运作，完全有自己独立的一套运作班子，也是直到酒鬼酒、水井坊的市场运作有了很大的起色时才逐渐被人们了解清楚其背后其实就是湘泉酒厂和全兴酒厂，但这个时候已经不影响消费者将他们作为心目中的高档白酒选用了。
湖南邵阳酒厂的邵阳大曲虽然在湖南市场稳居低档市场头把交易多年，但在其新品牌开口笑推出市场时，其邵阳大曲的上延产品一直不温不火，没有一个样板市场，直至开口笑推出取得一定的影响后，酒厂的发展才走上快车道。消费者既然认可邵阳大曲的酒质，为什么又不认可邵阳大曲推出中、高档产品的努力呢？这就是消费者的品牌认知在作祟了，因为他一开始就对定位低档的邵阳大曲能够酿出高档好酒持怀疑态度、排斥态度。当开口笑的市场影响逐渐传播开来时，这个时候对邵阳大曲的影响反而是正面积极的，因为能够酿出开口笑这种美酒的邵阳酒厂，其市场畅销多年的邵阳大曲一定不会差到哪里去！看，消费者的心里就是这么怪！
相反的例子也有，武陵酒厂被泸州合并后，一开始就让武陵名酒回归高档阵营，经过近几年的苦心经营，至少在酒厂所在地，这种高档酒的印象已经被消费者逐渐接纳，都知道武陵酒是高档白酒，品牌定位被拔得很高，这个时候，如果武陵酒再用同一个品牌推出几块钱、十几块钱一瓶的中、低档产品，消费者不但不会卖帐，恐怕现有的高端客户群也会流失。中国的高端客户群就是这么奇怪，越是大家都能够喝到的好酒他就越不去喝，他只认他自己的圈子，或许这就是白酒行业的消费者“潜规则”吧。这样的例子很多，这里就不一一例举。
满足消费者的需要这句话很简单，企业要真正做到却很难，但不从战略高度去看待这个问题，地方酒厂运用1+N模式就会成为邯郸学步，终究是东施效颦罢了。
二、 企业网络下沉的需要
地方酒厂选择总经销制的除非是品牌买断，一般情况下有抱负的企业都不会这么干，因为市场的精耕细作是这些企业在地方上能够做大做强的根本，如果一开始就让总经销牵着鼻子走，企业的发展步伐就会慢很多。
1+N模式的运用可以让企业将网络下沉到乡镇级市场，充分调动起这些乡镇级经销商经销的积极性，主动帮助企业做好所在的镇级市场。打个最简单的比方，企业在地级市场、县级市场选择一个经销商除了许许多多的高空支持外，地面部队一个都不能少，就算这样，总经销对厂家仍然不满足，总挑着这样、那样的刺，因为你这个厂家这样，别的白酒厂家也是这样对待他，或许外地白酒厂家为了拿下这个市场，对他的待遇比你给的优厚多了，你说他能有好脸色给你看吗？但乡镇经销商就不同了，厂家能够直接跟他打交道、发货、做服务，派遣人员给他帮助做市场、做分销（分销到村级），在乡镇上打广告，他什么时候享受过这样的待遇啊，至少目前的绝大多数没有享受到，外地白酒品牌限于资金、人手、投入一开始肯定不能做到这一步，而本土白酒企业作为自己的根据地市场一开始就要拿出这种魄力和规划，你和竞争对手的差距才能够拉开，你的发展步伐才快。
安徽的宣酒集团这几年的快速发展就是得益于网络的快速下沉，每个乡镇市场都建立起自己的经销体系，让每一个乡镇的销售都成为绝对第一，这个时候1+N模式就显现出了威力。
三、 经销商追逐利润的需要
地方酒厂因为在地方上，产品稍有起色，产品的出厂价就会满城皆知，因此地方畅销产品在根据地市场总是低利润产品的代名词，这也是本土经销商不愿意经销本地白酒企业产品的根本原因，谁愿意拿几十万每年去做搬运工呢？
而1+N模式推行就可以帮助经销商解决利润上的难题，产品有这么多，畅销的产品我也卖，但我自己经销的高利润产品一定成为我的主推，以此弥补自己的经销利润。山西汾酒集团在山西市场的运作基本上就是这一模式的典范，也是经销商愿意经销汾酒的重要原因之一。 |!---page split---|
四、 应对外来竞争品牌的需要
地方酒厂在某一两款产品或某一个品牌在市场上取得成功后，就要考虑快速导入1+N模式，以此迅速聚集市场上的优质经销商资源，甚至可以考虑为经销竞争品牌的经销商量身打造品牌或产品以让其放弃经销竞争品牌。如果我们在产品畅销后不开放新产品（或新品牌）大门，市场上那些有网络、有实力的经销商是不会心甘情愿做人下线的，一有机会就会经销竞争品牌来搅局，能够打开市场最好，打不开也分散了你的精力，让你疲于应对。
我们从竞争对手那里拉来经销商就要给到经销商利益，不能因为经销商曾经与我们为敌在我们把其拉过来后就借故冷藏人家，这样就会再次把资源推向竞争对手的怀抱。这个世界上没有永远的敌人，只有永远的利益，美国这个越战失败者，以目前的超级强大也主动与越南接触搞联合军演，目的无非就是想拉拢越南一起对抗中国这个竞争对手。更何况还是能够给我带来财富和利益的经销商呢？
有一个倾向需要白酒企业引起关注，当一个白酒企业在地方上的影响越来越大时，尤其是消费者的消费倾向于垄断时，要防止某些地方官员在向企业索拿卡要得不到回应或满足时成为企业发展的绊脚石。最典型的做法就是这个官员自己藏身幕后，由自己的亲戚朋友出面代理竞争品牌并对企业产品进行打压，为竞争品牌大开方便之门。如果这个官员真想运作产品挣点钱，这个时候1+N模式就正好派上用场，如果其自己努力，借用自己的关系，企业的产品销路说不定又寻找到了一个新渠道。当然，他不是这块料，我们给了他这个面子，他做不好也不会把怨气撒在企业身上，对企业来说也没有什么损失，反而多交了一个朋友。
五、 市场无缝隙覆盖的需要
地方白酒企业要想把市场做大，最大限度挤占市场份额，单一品牌、单一产品、单一经销商均不能满足市场的发展，总会让竞争品牌找到机会点，当我们把所有的机会点都提前堵上，竞争品牌自然就难以下手，市场份额也会随之持续扩大。
市场的无缝隙覆盖从营销的角度来说是一个理想状态，但也是地方白酒企业抵抗全国性白酒的通用做法，地方白酒走出去那么难，自己的市场还要防止别人伺机侵占，不这样做真没办法抵御外侮。1+N模式就是让企业实现无缝隙覆盖的理想，也是一条切实可行之路。
前文曾有提及，任何一种模式的推出都不可能解决市场上的所有问题，1+N模式同样如此。泸州使用这一模式虽然短期内占据了目标市场的主流份额，但发展到后来往往是那些率先经销泸州的经销商倒戈，原因很简单，稍微有点实力、网络的经销商都不愿意看着自己的前期努力让别人不费吹灰之力来共享，前期限于产品还有点利润忍着不吭声，一旦产品利润穿底马上就会和你拜拜，毫不犹豫，市场的维护就更不会尽心尽力，完全依赖厂家的维护。
而郎酒模式对市场上的大经销商基本上没有吸引力，没有哪个经销商愿意一开始就会拼命去做前期的探路工作，都想躲在后面捡果实，这样的市场就算厂家花再大的代价也很难起得来。
那么，1+N模式在运用时要注意些什么问题？
一、 看人点菜，就菜下饭
地方酒厂在运用1+N模式时，要清楚知道自己市场上的容量有多大？现有的潜力有多大？目前需要网络的经销商有多少家？需要马上下沉的乡镇市场有多少个？这些基本情况摸清了你才能知道为此需要开发多少个品牌？开发多少款产品？有哪些价格段的产品是需要优先开发的，有哪些经销商是需要提前进入合作程序的，有哪些经销商可以稍微缓缓脚步再进行合作等。
通常意义上来说，地方酒厂的品牌开发以不超过三个为宜，即高端、超高端为一个品牌，中高挡使用一个品牌，中低档运用一个品牌。品牌过多，一是不便于管理，就像五粮液贵为酒业大王也不得不瘦身一样；二是资源投放过于分散，地方酒厂所在地市场就只有那么大，广告资源也只有那么多，一个品牌要起来没有一定的投放和沉淀是不可能就轻易起来的；三是消费者的选择过于模糊，不便于品牌对消费者形成记忆。一个市场上的消费者能够记住某个行业品牌名称的一般也不超过三个，这是多次验证的营销定律。
产品开发方面来讲可以根据经销商在所在市场的资源和特点适当放宽，但也不能随意开发、滥竽充数，以免打击经销商的经销积极性，开发原则要坚持开发一个系列成功一个系列，这样对后续经销商的加盟才有吸引力，也会逐步抬高经销门槛，给竞品设置障碍。
二、 主动出击，以点带面
1+N模式推行前，企业在目标市场首先要树立标杆，也就是必须推广成功一个品牌（或一款产品），为此企业花费的代价可能有点得不偿失，但这是实现战略目标必须的过程，没有标杆树立在前，一开始就跟人家谈什么1+N往往应者寥寥，就算有回应肯定不是你心目中的理想回应，与市场的大势、战略无关。
因此，看准目标市场后就要主动出击，多管齐下，快速形成市场旺销之势，在市场上尚未有明确的反应和应对之策时就快速导入1+N模式形成集群效应达到快速启动市场的目的。
三、 维护核心，稳定价格
1+N模式最后不了了之的绝大部分原因是前期进入阵地的经销商无利可图后主动退出导致后续的大溃败。主销产品一旦失利，就算你有再多的经销商，开发再多的产品，也是徒劳无功的，因为横梁被抽掉，大厦焉能不倒？
而要想让主销产品（或品牌）能够让经销商持续经销下去就要维护好产品的价格体系，做到各个环节有合理的经销利润，这样在厂家持续的外围资源配合下，主销产品的生命才会长久。笔者的意见就是在主销产品形成畅销后为了维护好价格体系就要在严格控制货物发放的前提下，针对主销产品的消费群不遗余力地做持续的培育、拉动工作，形成旺销、长销之势，主销产品生命力越旺盛，跟进的其它产品（或品牌）才能紧紧相随，1+N的威力也才能持续下去。
四、 抢占高端，赢在未来
“白酒业的未来在高端！”茅台、五粮液的发展已经应证了这句话的正确性，洋河的快速崛起也验证了这句话的指导性意义。地方白酒企业运用1+N模式不管如何成功，如果其中的一个N没有高端品牌作为基石，其未来的发展是要大打折扣的。
更何况，白酒业的最大一块利润来源就在于此，企业在当地政府部门以及消费者中的形象也构建于此。企业未来的发展不说完全维系于此，至少赢得主动权是毋庸置疑的，至于如何打造好高端品牌则不是本文所要讨论的了。
五、 商家至上，服务为先
1+N的核心就是要成功网络更多优质的经销商加入到企业的经销体系里面来，既然如此，寻找到目标市场上的优质经销商资源并服务好他们，让他们心甘情愿在众多的N中挑选出适合自己的N细加经营，也就达到了我们的目的。
以此为基础，在对待经销商的服务上不能以我为主，而是以满足经销商的需要为前提，帮助他们解决市场中遇到的问题，协调好各个方面的关系，让他们感觉到与我们的合作就是与别人不一样，尤其与竞争品牌不一样，在利润上有一个稳定、持续的来源。当然，满足合作经销商的需要不是盲目的满足，更不是低声下气的满足，是站在战略的高度，各取所需。同时，任何一个经销商也不可能平白无故地放弃自己的稳定利润来源故意与你为敌，有了这个双赢的思想，我们的1+N推广起来就不会有阻力。
行业的每一个阶段都有其对应的标杆发展模式，1+N模式的提出也并不是什么新创意，因为其本质上与前面几个阶段大行其道的OEM、群狼战术没有质的区别。之所以现在还能够被这么多厂家运用，奉为圭臬，概因其通过改良后还能够符合现阶段企业发展的需要。从白酒营销的本质来说，回归消费者的营销才是真正的王道，从这个意义上讲，白酒的1+N其实正在离我们渐行渐远，因为其过于强调渠道在一场营销战争中的重要性，而渠道的掌控对白酒营销而言终究是战术上的一道伪命题，渠道依赖产品的支撑，产品依赖消费者的钟爱，而离开消费者谈营销，谁来听呢？
所以，满足消费者的真正潜在需求，才是白酒1+N模式运用得好的根本！
