爱华网2010年8月，我们对某企业的经销商进行了一次集中培训，为使培训更具针对性和更富效率，我们在培训之前对该企业所有经销商进行一次访谈。除了存在与该企业关联的问题外，我们发现传统食品经销商（指经营超过10年的经销商）普遍存在三大方面的问题：
一、企业管理乏善可陈，甚至是西瓜皮滑到哪里算哪里。
1、管理无原则性：经销商员工通常是沾亲带故，这样就带来了严重的人情化管理，往往会朝令夕改，对待员工往往是任自己的脾气来奖励或惩罚，而不根据事先约定的原则。
2、执行力不坚决：由于没有科学的管理，没有科学的规划，造成对所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，往往根据经验来判定做或不做，结果就影响了执行力，不敢也怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。
3、流程乱难厘清：传统经销商往往是个人英雄主义，凭借自己的努力和长期的拼搏获得一定资源和管控心得来运营企业。事实上，这种经验在企业初创的时候可以用，但是当企业发展到一定阶段，尤其是涉及到采购（接新品）、市场开发（收费商超）、终端管理、促销推广、商超结算、仓储管理、物流管控等就很难厘清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制、物流不及时或浪aihuau.com费等等现象。
二、企业传承面临困难重重，不是与继承人之间理念存在问题，就是家庭利益难于平衡等。
1、代沟制约传承：第一代经销商往往是经历了物质匮乏的痛苦、财富积累的辛酸，所以对金钱特别看重，而这也是制约了第一代经销商的转型与发展；第二代则多数处于家境较好，受到的教育相对要比第一代高，甚至更高，知识面广，个性化十足，更看重自我，而对财富不会像第一代那么特别看重。这也就是为什么我们经常看到父母与子女在采购、售卖、库存等问题上的不同立场。
2、个人代替企业：企业往往是领导的企业，处处烙上企业家（经销商）的印痕，如果这个时候不能逐渐褪去第一代企业家的光环，那么第二代企业家继承则大有问题。也就是说必须扶植潜在继承人、给他一种成就感、责任感，防止他产生惰性，产生干多干少一个样，大树底下好乘凉的念头
3、家庭关系复杂：中国小企业尤其是传统食品经销商家族化的非常典型，往往都是丈夫管市场、妻子管账或者仓库，甚至是儿子、媳妇、女儿等都在企业里一个部分管事，因此利益交集在一起，处理不慎很可能会出现家庭矛盾，原本和和气气生财的一大家子，变成各有小算盘的路人甲乙。
三、区域不断被蚕食，市场面临萎缩，甚至被厂家当作转型的“祭品”。
1、传统市场被挤压：随着主要卖场和连锁超市（即KA）下沉，而原先超市的转型上走，原来现款现货、或者零费用运营的零售店越来越少，也就是传统市场逐渐遭挤压。
2、厂家要求逐渐提高：当前厂家也意识到企业在区域发展，经销商的素质至关重要，没有开拓的终端型经销商，市场即使打开了，也很可能很快就会得而复失。
3、零售商家运营上走：零售商家受到外资大卖场操作的影响，在运营方面往往采取学习、模仿过程，如合同谈判、门店货架管理、促销管理、货物接收、费用收取等，没有高效的市场运作方式，经销商必然会碰到费销比失控的局面。 |!---page split---|
目前经销商所面临的问题，主要是由于商业环境（如多元型的渠道，繁多的品类，消费者选择的增多……）发生了重大的变化，这些变化经销商虽能感受到，但“如入芝兰之室，久而不闻其香”。自身的变化不及外界的变化，小问题积多了也就成了企业发展的绊脚石。因此经销商必须抓住问题的牛鼻子。这里的牛鼻子就是“任我行”的管理。以下谈谈我的看法：
一、传统经销商应给力内部管理
管理是一个老生常谈的问题，是一个古老而又现实的话题。管理的核心就是“协调”，说到底就是如何将人与人之间、人与物（事）之间协调好，尤其是间接的协调力（传导性）。传统经销商表面上能将所有的事情和人协调好，但往往必须是事必躬亲才能达到原有的效果，这就是内部管理缺乏标准、管理制度存有纰漏、管理执行不力、或缺乏威信力等。
经销商要打开这一环节首先要建立威信力，“君子不重，则不威”。当年商鞅为改变秦国多年积弊，政府法令得不到良好执行，于是徙木立信让秦国百姓知道政府有点可信。后来太子犯法，将太子的老师割鼻让秦国老百姓知道是玩真的。所以后来秦国上下无不听从政府法令。
其次经销商应根据运营价值链建立一套规范流程，经销商运营主要在采购（进货系统）、销售管理、仓库管理、物流管理、财务管理等建立一套较为规范的流程，所谓规范就是经销商老板出差在外，任何岗位在职人员能够按照规范的流程操作且不出现问题，和老板在家差不多。
再次经销商应加强会议管理。有些经销商感觉几个人开会没有必要，很浪费时间，并认为有问题自然会和业务人员沟通。事实上，管理并非这么简单。管理是一门与人打交道的艺术，天子九种还种种不一，何况是员工啊。毛主席为什么要把支部建在连队，就是通过层层会议模式来传递贯彻思想。会议的另外一个好处就是能够发挥团队效应。这些年大家都在谈团队、讲团队，做起事来就没有团队，人一多了就形成了一个个团伙，有时管理变成了烫手山芋，教育员工甚至投鼠忌器等等。
二、传统经销商应给力接班人
除非某些大型企业，大多数中国私营企业都走家族传承道路，我想经销商也不例外。传统经销商多数在上世纪80-90年代因为种种原因下海经商，有些经商时的年龄本来就较大，企业传承的问题也逐渐浮出水面。
如何让企业平稳过渡，关键就是要选到一个合格的企业指挥官。企业的目的是盈利，平衡家族的纷争也就是有一个能像上一代那样带领大家赚钱，继续过着“有尊严”的生活。
因此，传统经销商不能等到山前无路的时候才想起培养接班人。有许多企业家传承的案例值得传统经销商学习。比如：碧桂园创始人杨国强为培养女儿杨惠妍，在其13岁的时候经常带她出席董事会，杨惠妍在美国念完大学后，就担任碧桂园采购部经理，2005年杨国强就将股票全部转给杨惠妍。新希望集团刘永好也很早就有这个意识，给足女儿展示才华的机会，毕业没多久就被父亲任命为下属企业的董事长，接受全方位的历练。
尽管传统经销商不像上述例子有那么庞大的产业让子女历练，但也可以提前让接班人在企业的各个层面接触，尤其是关乎企业未来发展的关键岗位上手把手教，如产品的品类分析/组合、怎样引进新品种、品牌搭配/组合、如何向厂家申请政策等方面。
三、传统经销商应给力市场
食品行业的市场发展到现在呈现二大特点，“第一，竞争手段日益繁复，产品战，渠道战，推广战日益激烈和白热化。第二；投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低，日益滑落到做搬运工的境地”（陈彦华《新形势下食品经销商升级转型的方法和路径》）。
市场对谁都是公平的，就看经营者的智慧。传统经销商相对于新进经销商有一个优势就是我的地盘我熟悉，但这个优势并不代表你就能比他们要轻松。传统经销商要将优势转换为实际收益，还应对市场进行全面规划、提升。比如说检核内部品牌是否都符合市场，品牌应该如何组合更适合市场，品类之间如何搭配，现有的区域要不要进行重新划分，车销/配送路线和范围要不要进行调整、终端怎么维护，如何利用厂家的人员进行维护等等一系列问题。
