爱华网以笔者咨询的经验，很多企业在导入深度营销模式之前整体研产销供体系都是经验式的管理，毫无体系管理可言，本文就是结合笔者多年的咨询经验阐述在导入深度营销模式的同时如何以营销为龙头拉动企业整体的组织变革，建立起系统化的管理体系，实现从人治到法治的转变,完成企业向现代化运营机制的转变。
一、 营销模式导入对营销管理体系的要求
1. 深度营销对网点掌控对操作和管理的要求
批发模式下，企业操作的本质是集权化管理，所有的产品策略，政策设计都是总部，甚至就是老板一个人决策，营销体系只是简单的执行和监督，市场的操作是各地的经销商拿到产品和政策之后，在企业的广告拉动下按照当地的情况执行，网点的上游关系是没有管理的，是批发模式下自然形成的交叉覆盖模式，此时企业很少设置常驻的区域机构，营销人员往往是月底了出差找到经销商，要求就是打款进货吃政策。
企业需要导入深度营销模式的时候，往往是看到了原有的批发模式已经走到尽头，企业的销售规模已经两到三年处于停滞状态，市场的销售价格在批发模式下不断接近底价，单品的销售规模在下降，营销的费用在不断上升，零售价不断下降的同时为保证经销商的利润从而保证积极性，对经销商的政策在不断放大，企业已经意识到不掌控网点还继续批发模式是没有前途了。
企业从发展的角度认识到了需要掌控网点，走深度营销之路，在掌控网点的基础上，才能实现有序分销，才能稳定价格体系和控制窜货，才能在渠道之路修通之后，不断推陈出新，以新品的发展带动品牌的提升。而很多企业往往意识到了想要的结果，但是对营销管理体系如何转变去支持模式的变革准备不足，导致转型过程问题多多，甚至怀疑模式的正确性。
深度营销模式下，掌控网点和批发的区别在于，网点是个性化的，所以需要一地一策的操作灵活性，这样整体的政策设计就需要考虑统一性的前提下预留空间给区域市场操作。
为此需要强化区域市场组织平台的建设，需要常驻人员在区域市场协同经销商进行市场操作和管理，需要对经销商，二级商进行布局，需要对网点进行档案建立，需要对网点进行分类管理，这一切都是需要精细化管理，给管理体系带来了和批发模式不一样的要求
同时总部的营销管理体系建设需要专业化前提下的整体协同性，市场部的策略功能，销售管理部对客户和区域平台的管理要符合有机性营销组织的管理要求，既要做到统一性又要有区域的灵活性。
2. 营销总部和区域机构职能建设
1) 区域机构职能建设
深度营销模式之下，需要设置常驻的区域市场平台，往往是以省级为单位建立分公司或者办事处平台，规模大点的企业还在经销商区域设置二级经营部平台，这样形成区域市场的策略和执行平台体系，以适合深度营销的规划和建设体系要求。
具体的区域市场平台的职能有：在总部的整体策略要求之下，以分解的区域市场的业绩责任和网点建设责任为目标，首先规划好网点的数量和质量要求，再由此规划和优化分销结构和层次体系，以使得分销到网点之间按照分田到户原则，消除交叉覆盖，实现分销率的最大化，为达到分销规划就需要建立区域市场的经济水平，消费特点分析数据，建立起网点档案表，规划好网点建设的路劲和方法。在此过程很重要的工作就是在规划清晰的基础上，如何帮助经销商转型，这是深度营销的难点，帮助经销商转型要经历思想转型，到行动转型的转变，要输出管理和技术，帮助经销商建立科学的生意分析和发展体系，帮助建立专业的队伍体系以及配套的管理体系。
2) 营销总部职能建设
营销总部的职能首先是要建立基本的组织体系，市场部和销售部需要分离，界定清楚销售部直线管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系。深度营销模式下总部的策略就不能是全国一刀切的模式，需要考虑区域市场的特点出台政策和策略，明确哪些是全国统一的，哪些是预留空间给区域市场灵活操作的，才能适应深度营销模式的需求。
由于有了区域常驻的平台的灵活操作性，除了出台政策之外，总部的职能建设还需要考虑区域平台的能力体系发育，培训和指导职能建设就需要整体规划，区域市场操作的规划布局，渠道和网点的建设技术和方法，区域平台的组织建设和人管理体系建设，经销商的转型方法等就需要有专业的总部职能跟进，为此很多企业会成立销售管理部进行职能建设。
在指导的同时，就是管控的职能建设，区域平台要接触到费用的使用，而且又是异地化管理，如何防止区域平台和经销商串通套用费用就是管控的核心目标|!---page split---| 二、 营销管理体系如何拉动研产销供体系的一体化协同运作
1. 通过营销体系的职能建设，系统对接研产销供及支持职能体系,拉动整体管理进入体系化运营状态
营销后部的职能天然和集团的部门有很多联系，按照波特的价值链理论,集团的部门又可以分为辅助价值链部门和主价值链部门，主价值链部门包括研发、生产、采购等直接和创造财富相关的部门。辅价值链部门包括财务、人力资源、行政管理等支持性部门。
具体怎么拉动集团的职能建设,形成一体化体系运营机制呢？首先营销代表的市场需求通过营销总部职能的建设,例如销售管理职能得到及时的收集和整理，就需要代替以往经验式的研发体系,有效地,系统地传递到研发部门成为产品开发的依据，其中就包括渠道对产品的需求，深度营销强调以渠定品，研发部门研究消费者就需要在渠道的管道中研究，而不是脱离了渠道无缘无故的基于消费者谈品牌和产品开发，只有基于渠道去理解主流的消费者才能符合现实企业的产品开发和品牌提升需求。而这一切需要在跨部门的流程上,在决策的权限上加入营销的话语权,形成上下游的客户关系界面,最终形成习惯才能做到营销为龙头.
制造功能也是通过营销的订单体系进行衔接发育市场化专业制造职能，订单系统代表了市场的需求，制造系统及时交货的标准就需要依据市场的需求进行改善，从而拉动采购的及时性，在满足及时供货前提下，制造的质量标准也是通过营销体系传递回来，产品质量的合格率就需要高于行业内的平均水平，当然在满足及时性和质量基础上，企业要考虑成本，制造由此提出的最低批量标准,以及内部的结算价营销系统也需要满足，如果满足了企业的成本利润要求,而不能定出有竞争性的价格体系,排除品牌的溢价能力之外,就需要考虑企业的制造系统的设备升级和管理升级，在小批量和成本之间找到平衡既满足于市场需求，又能有成本优势，这样才能在竞争中处于不败之地。
对于辅助价值链人力资源部而言，就是要在集团统一的管理体系下，如何满足营销体系的要求，在招聘培训体系上如何做到支持营销体系队伍的建设，在薪酬考核体系上如何提供指导，既能符合公司的统一管理要求又能满足营销队伍的个性化要求。
对于财务体系的建设也是一样，需要在统一的财务管理体系上，如何满足市场的需求，具体就是核销费用的及时性上要满足经销商资金周转的需求，太慢了经销商的资金周转率就低，利润将受到营销，太快了可能出现费用真实性审核不到位。由此就需要在核销和监察之间取得平衡，很多费用的核销在要件符合标准的基础上，一方面快速核销，另一方面加强监察，出现虚假情况进行及时的处罚，在速度和质量之间找到平衡。
2. 通过营销体系的管理体系的技术先行的经验输入到后台的管理体系建设上
由于转型的压力所在，营销体系在管理体系上往往先行导入先进的技术，例如在绩效管理上，在薪酬改革上，深度营销模式下的绩效管理在强调结果的同时同样强调过程和动作的考核，例如网点的布局规划，档案的建立，办事处和经营部的制度建设，业务标准建立等都需要考核。配套的薪酬体系就和过程的考核结果挂钩。这些技术的应用同样提供给后台的绩效薪酬改革提供了技术支持。
3. 形成营销体系和集团之间系统的有效对接
在营销的职能建设拉动后台的职能建设到一定程度时候，营销的目标体系在整体职能建设完善的过程，就可以过渡到基于总部专业职能研究和短期市场需求之间的平衡，例如产品和品牌的研究一方面来至于市场而又能基于超前的研究后的主动战略导向，此时就会适度超前于当前的市场需求,牵引向战略彼岸前进,战略自由度就逐渐开朗.此时研产供体系和营销体系之间形成了良好的互动,管理的技术得到一致的运用,程序变成习惯,行为就此职业化,企业整体就进入了体系化运作的阶段.
