当前,批发模式仍然是某些快消品行业中部分品牌的营销模式。批发模式通俗简单的理解,就是企业依靠批发市场(如郑州中陆批发市场、长沙高桥批发市场等)中的批发大户进行批发销售。
对批发市场依赖的结果,部分企业有了切身的认识,可以看一两个实例:
某企业在批发营销模式下,以前旺季时从某原料供应商每月采购原料以吨计,现在同样的旺季,每月采购以公斤计,并非企业改从其他原料供应商采购,而是市场的变化使之然也。
又如,某企业在批发模式转型中,关闭了其他地区批发市场的同时保留了一块自留地——某省会批发市场,随之,其他地区的销量越来越小,而该批发市场的销量却不断增加,增加到后来,这个批发市场再也批不动了……
从以上两个实例不难看出,沿用批发模式的部分快消品企业正在经历销量持续下滑,究其原因是什么?除了像类似宝洁这样的企业实现了爆发性的增长之外,还因为部分企业未雨绸缪,变革批发营销模式。
但是如果真的要放弃批发模式,谈何容易?
某企业经销商大会,公司宣布了营销模式转型的宏伟构想,这时下边传上来一个字条给企业的老板“某某经销商要定×××货(金额非常大),给不给他?”而该经销商正是一个大批发商,大家从老板的答复中明确推断出:老板肯定是想给他的,有钱为什么不挣?可见批发模式对企业的诱惑是多么的大。
再看要转型,转型当中会遇到哪些问题?企业应当如何实现转型?这些问题都是有着现实意义的。下面我们来共同探讨一下快消品批发营销模式的转型之困。
一、渠道转型——围堰之困
自然界中我们看到这样的现象,江河筑坝之前,必先“围堰”,就是把水先拦截起来。
转型中,企业要建立市场秩序,一般来讲,先要关闭批发市场,这就叫做“围堰”,其后,再让该区域的经销商去直接覆盖网点,这在理论上是完全行的通的。
当关闭了批发市场,实现了“围堰”之后,企业发现,和自己合作多年的经销商与转型模式根本就不匹配,他们天然就不是做网点的。
原来企业的渠道网络纵横交错,宛若一双“看不见得手”,借助它企业的产品很快分销到了万村千乡。现在堰是围好了,企业抽网成丝,“看不见的手”也变成了“看的见的手”,结果一场灾难就出现了,网点原有产品在一天天卖掉,而新品还始终躺在经销商的仓库里面。
和企业合作的经销商,多年坐地批发,赚快钱已经习惯了,现在让他们买车加人,起早贪黑去跑网点,即使他们有意愿,那罗马也不是一天建进来的。
何况意愿从何而来?商无常在,见利之聚,无之去。企业去改变人的习惯,那是上帝才能办到的事情,但是难道一夜之间把他们都换掉,谁敢干这样的事?
这就是转型中的“围堰”之痛,如果不能提前预见,那企业是要交大把大把的学费。
古之先贤讲“力不敌众,智不尽物,与其用一人,不如用一国”。在围堰之前,对于企业最重要的事情莫过于“渠道再造”。在区域市场,与其用一个经销商,不如调动一切可行可控的社会渠道资源,通俗的讲,叫做“借鸡下蛋”,文雅一点,“渠道再造”就是建立合唱团而非独唱。 |!---page split---|
二、营销组织建设——强兵之困
吴起讲,图国家者,必“内修文德,外治武备”。
原来企业做批发,百十号营销人员足矣,他们行走江湖,名号侠客,每到月末到经销商那喝喝酒,吹吹牛,压压货,悠哉悠哉。现在要转型,每天从鸡叫忙到狗叫,企业的营销队伍也要变成几百号的正规军,加上几千人的民兵,问题接踵而来。
区域市场如何突破?基层营销组织怎么建,省级平台怎么建,公司营销平台怎么建,怎么管?
企业进行营销组织建设,不能摸着石头过河,试错的成本太高,像宝洁、娃哈哈等企业和一些自己行业内改革的先行者已经提供了最佳实践,应“学而知之”,“拿来主义”。
三、组织变革——变法之困
经销商要货,企业的产能明明是充足的,可半个多月生产不出来,匆匆忙忙做出来的产品,可能连盖子都盖不紧,经销商的代垫的费用半年多核销不下来,到处是经销商的抱怨,团队也在一遍遍的反馈相同的问题,如此的无奈......出了问题,人人都说这不是我的责任,最后真的谁都没有责任…….
这已经不是营销模式的变革,而是营销模式的变革牵动了组织变革,躲也是躲不过去的。组织变革有赖于营销模式的变革成功,否则会影响对于组织变革的信心。而组织变革自然不是一蹴而就的事情,因为有人的地方就有江湖。
行业中有很多标杆企业,他们解决以上问题的方法并不复杂,知道这些方法也并不困难,难在什么地方?开了会,找到了问题就行了吗?部门调整了就行了吗?流程规范了就行了吗?绩效考核建立了就行了吗?
荀子说,“法不能独立,类不能自行,得其人则存,失其人则亡”,组织变革中的建章立制最终是依靠人去施行的,否则不过是一纸空文,能奈我何?
这时企业需要商鞅和吴起式的人物,有他们在,没有什么不能成功的,而最值得尊敬的当然是背后的秦孝公和楚卓王,也就是企业家。