爱华网当前，党的十七大对推动社会主义文化大发展大繁荣、增强国家文化软实力，做出了深化文化体制改革的战略部署。出版传媒行业作为文化产业的主阵地，深化体制改革是贯彻落实党的十七大精神的重要举措，是文化体制改革的重要组成部分。出版社的转企改制已成为必然趋势和工作实践。
为提高出版社科学管理水平，绩效管理作为组织管理最基本的手段，近年来，多数出版单位均借鉴和吸收现代企业绩效管理机制，建立起了较为有效的激励约束机制，并为出版单位带来了一定的效益。但其绩效管理的方法、范围又不尽相同。社科文献出版社作为中国社会科学院直属的高端学术出版机构，已经逐步建立绩效管理机制，并在实际工作中起到了一定的作用。现其实施的绩效管理经验进行初步探析，以促进出版社内部管理改革进一步走向科学化、规范化。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。出版社的绩效管理实践基本上是按照以上定义来进行的。一、出版社绩效管理现状1、制定绩效计划出版社制定长期发展战略，并对发展战略进行分解，每年年底通过上岗方案的形式，制定第二年整体发展任务指标并分解到各部门，协商确定各部门各岗位的具体任务指标、岗位职责和奖罚政策，签订上岗协议书以文本形式确定。例如2010年我社绩效计划的制定过程就是根据我社“打造人文社会科学成果推广平台，发展成为一家集图书、期刊、声像电子和数字出版物为一体，面向国内外高端读者和客户，具备独特竞争力的人文社会科学内容资源经营商和国内最好的人文社会科学专业学术出版企业” 的发展目标，确定2010年我社发展任务是全年完成1000种图书生产任务，主要效益指标20％以上的年增长率，实现全社销售收入1.5亿元；建立和完善企业法人治理结构；国际出版、数字出版、定制出版方面取得突破性发展。再将整体生产经营任务指标分解到各事业部和销售部门，明确各职能部门2010年重点工作内容，确定2010年绩效计划。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=155359|512、绩效考核的主要内容绩效考核是绩效管理的核心环节。出版社对部门考核内容和指标的重点是质量、数量、时间和成本，对各岗位考核指标主要包括KPI、年度重点工作、学习与发展、个人素养与职业道德为考核重点。各岗位KPI的设置在上岗协议书中由主管领导与员工之间的沟通确定，主要来源于企业战略要求、年度目标要求、部门岗位职责、部门重点工作、横向部门的要求和业务流程的要求等六个方面。考核周期为半年考核和年度考核相结合。出版社绩效考核将考核对象分成四个系列进行，四个系列是按照岗位性质分为编辑系列、销售系列、公共服务系列与综合管理系列。不同层次和岗位系列的人员，绩效内容和方法也有明确的区别。如编辑系列、销售系列主要以目标任务型绩效考核办法，编辑部门和编辑人员主要考核经济指标完成情况，包括选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、文化积累价值、获奖数量、利润率，即考核产生的社会效益和经济效益。营销及销售人员，则重点考核其回款、发货量和退货率，还包括客户维护开发、图书卖场营销、特殊渠道营销等软性指标。公共服务系列指的是生产、销售辅助部门，主要考核其履行岗位职责的工作状态和完成岗位工作任务的情况、工作效率、工作业绩以及服务部门满意度等。社领导主要考核工作分工完成情况和分管部门工作情况等指标，部门主任主要考核部门工作业绩、部门建设情况、人员培养情况及财务运作状况等部门管理指标等。此外，职工的工作主动性、工作状态、团结协作精神、服务意识、大局观念和沟通协调能力等也是考核的主要依据。
考核实行逐级负责制，员工由所在部门主任进行考核，部门主任由分管领导进行考核，社高层管理人员由社长进行考核。各部门主任还包括中层以上干部的评分测评。考核等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个等级，在考核评比时，对不同的岗位设计不同的评分原则，如编辑部门主任的评分原则为：总分（100分）＝部门目标业绩（70分） ＋部门管理（15分）＋民主测评（15分）。编辑的评分原则为：总分（100分）＝任务指标业绩（70分） ＋质量、效率（15分）＋工作状态、表现（15分）。公共服务部门主任的评分原则为：总分（100分）＝ 岗位工作业绩（50分） + 质量、效率（20分）+满意度测评（30分）。考核等级在优秀和良好上有规定比例，优秀不超过20%，良好不超过30%，其他等级未强制分布。考核程序分为自评、考核面谈、干部述职测评、审批公示、反馈总结等五步。自评指被考核人员对考核期内的工作，依据考核标准，进行全面的分析总结，撰写书面述职报告，进行自我评价。考核面谈指直接领导与下属进行绩效面谈，全面回顾及客观评价员工工作情况，总结成功与不足，与员工共同确定考核等级，并明确下一步工作计划。在实际考核中，领导和员工把考核面谈作为考核中最重要的工作环节，前期做好充分准备，考核面谈时间每人不少于30分钟，注重面谈的针对性和有效性。干部述职测评指部门主任以上领导干部在中层以上干部范围内进行大会述职，与会人员根据绩效考核标准对每一位述职者进行无记名民主测评打分。审批公示指人力资源部汇总各部门考核情况，报社考核与薪酬委员会审核讨论后由社长办公会审批，优秀员工社内进行公示。反馈总结是指人力资源部将考核结果反馈给各部门主任，由部门主任将最终考核结果反馈给被考核人。考核与薪酬委员会接受员工申述，并负责最终确定此次考核结果。3、考核结果的运用绩效考核结果作为出版社运营决策的重要参考依据，为制定下一步工作任务提供资料和依据，同时为出版社的组织结构调整、职务升降、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖金发放提供重要依据，初步实现了绩效管理激励、评价和沟通的目的。二、出版社绩效管理存在的问题出版社绩效管理机制通过近年来的管理实践不断发展和完善，从工作实践来看，绩效管理机制的构建是一个长期的持续不断改进的过程，在起步阶段，形式重于内容。出版社通过建立绩效管理循环体系，培养重视绩效的文化，全社员工已树立了绩效管理意识，通过每年签订上岗协议书（绩效目标协议书）的形式，让员工适应了目标管理的运行机制，提高了生产经营效率，对出版社整体发展起到了积极的推动作用。但同新形势新情况下的深化出版社体制改革的要求相比，出版社的绩效管理还有许多不相适应的地方。1、管理基础较为薄弱。绩效管理作为组织管理中的核心问题之一，对组织有重大影响。但同时，绩效管理又是组织管理的重要组成部分，绩效管理机制不能脱离整体管理系列。出版社面临转企改制，加上近年来高速发展，机构变动及业务流程调整频繁，在业务管理流程体系和组织岗位职责体系上仍有待完善，职位体系和岗位说明书不健全，管理系统对绩效管理机制的支持不够，这个是导致绩效管理落实不到位的根本原因。2、没有真正理解“好的计划是成功的一半”，在绩效计划的制定过程中，仍存在部分任务指标设置不合理，依据不充分的情况，导致部分绩效计划在实施过程中面临较大的变化和调整，使绩效管理失去了系统性和全面性。同时存在目标分解不到位的情况。有时年初新设的机构和岗位因市场变化和外部形势影响，半年就可能进行调整，导致绩效计划和目标受到影响。3、过于强调定量考核指标和对结果的重视，忽视了考核过程。高层领导更多强调业务和业绩，对其他指标的设置和考核重视不够。绩效管理强调参与性，只有员工参与到绩效计划的制定、绩效过程的实施和管理、绩效的面谈和反馈过程，才能真正实现绩效管理的目的。4、绩效管理与薪酬、奖励挂钩不够。出版社绩效管理中编辑部门和销售部门与业绩直接相关，奖金和收入与考核联系密切，其他岗位与薪酬、奖励挂钩程度不够，只涉及日常奖金和部分年终奖励，没有完全实现以业绩为导向、奖勤罚懒。5、考核指标设置合理性不够，指标体系欠缺，考核细化并反映工作实际的愿望无法实现。组织的考核指标就是组织行为的指南，就是组织前进的风向标和指挥棒。财务目标毕竟只是一切企业经营行为的结果，只要结果的管理方式，势必导致企业战略管理的迷失和与战略密切相关的执行力的缺失，从而导致企业品牌的丧失。以单一的财务目标为导向，必然导致单一的只追求经济效益的结果，而忽略了社会效益的功能，不利于出版社可持续发展战略的实施，因为这种制度除了引发追求短期业绩和短期行为以外，还容易引发各编辑事业部从各自利益出发的“竭泽而渔”的行为，它们之间为“争夺”或利用出版社的现有资源而不惜“将经营进行到底”，而为出版社长远大计所必须进行的资源积累和培育等建设性工程，却鲜有人愿意问津。
6、中层干部绩效管理能力有待加强。部门主任对绩效管理理解不到位、知识储备不足，导致考核与实际工作脱节、考核中轮流坐庄的问题，考核形式化和走过场。
7、实际考核偏离绩效改进的初衷，更多是“秋后算账”，对过去考核过多，不注重对下一步工作改进的指导。参考文献：1. 安晓露：《新型绩效考核体系与出版社管理》，《中国图书商报》，2008-8-292．赵国军：《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2009年8月3．颜春杰主编：《新编人力资源开发与管理》，社会科学文献出版社，2004年10月
