爱华网并非什么新鲜事，商业联合体却一下子闯入了我们的视野：由激动网发起的反盗版联盟余音未消，以腾讯为首的反360联盟又接踵而至；当磨铁图书CEO 沈浩波正在微博上发出联合写作者、出版商声讨淘花、百度文库等捍卫知识产权尊严的号召时，更多的合资公司正在为母公司多年前达成的英明战略而奔走相告，而诸多VC/PE也在为几年前的联合投资如今成功退出获取丰厚回报而觥筹交错。除此之外，商帮（苏商、浙商、晋商等）的崛起对地域经济的提升，产业联盟对产业升级、调整、重组、整合等带来的正向影响，难道不也罄竹难书吗？事实上，早有经济学家将这一耳熟能详的经济现象归纳为“战略联盟”，其最早在上世纪70 年代提出。而当学者准备将这一惊人发现付梓传播时，商业界类似的实践早已有之。那么，什么是战略联盟？或许看看政治联盟，便迎刃而解。“战国时期，六国伐秦、合纵连横，就是联盟，只不过，这一联盟体是政治体、军事体，而不是经济体；三国时期，孙刘联合抗曹，也是一种联盟。此外，联合国、英联邦、欧盟、东盟、G20、G8 等同样算作联盟。”北京大学企业商学院研究中心执行主任张维智认为，政治联盟与经济联盟有异曲同工之妙。盛景网联首席执行官、华创盛景基金创始合伙人彭志强已经坚地表示，“联合大于竞争。联合肯定是发展的方向。”他说，“21世纪不是单打独斗的时代，是个打群架的时代。企业的竞争不再是单枪匹马的竞争，而是系统与系统之间的竞争，价值链与价值链的竞争，联合体与联合体之间的竞争。如果企业还想单枪匹马，肯定没有竞争力。”然而，战略联盟有哪些联合形式？是通过成立合资公司、联合投资，还是结成利益同盟？联盟的初衷是为资源共享、优势互补、抱团取暖还是竞争后的媾和？或许看完东风与日产成立的合资公司、中铁一局与天津创业环保组成的联合体案例，这些问题便迎刃而解，而中关村物联网产业联盟又树立了另外一种混合式战略联盟的典型。如何选择战略伙伴？通过对大量战略联盟案例的研究，张维智得出的结论是：门当户对。只有选择了合适的合作伙伴才能使联盟更加稳定持久。盛景网联选择合作伙伴的标准则是，“谁在项目上有优势，就与谁一起来投资。”同时，通过多年的合作，那些已经接触过、参与过、付出了努力的合作伙伴则有更多机会。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154977|43作为一种全新的组织形式，战略联盟已被众多企业选择，但遗憾的是，在中国战略联盟伙伴关系多不牢靠，维持的时间也并不尽如人意。与之相比，外国企业的战略联盟则相对长寿，比如科德宝与NOK、宝翎株式会社一起走过了50 年的风雨。战略联盟伙伴如何保持有效的长期的合作？科德宝的经验是：在硬性方面，有对合资成本、合资理念和人事关系中的主导地位等问题协商；在软性方面，有高管思想方面的磨合；在商业利益方面，则严格按照投资比例分配。盛景网联的答案则是，“求大同存小异”。联盟之中一定要有地心企业。“只有有巨大吸引力的地心企业，才能把企业聚集在一起。”地心企业应该具备哪些素质？什么样的企业才能成为地心企业？张维智在抛出这一问题时，河北钢铁集团以“渐进式股权融合”重组模式，与河北敬业、唐山松汀、邢台龙海、永洋钢铁、吉泰特钢5 家民营钢铁企业签署联合重组协议，却让其又产生了担忧。张维智的担心是，民营企业向国企靠拢，是积极的选择，还是无奈的选择？当所有联盟中地心企业都是国有企业时，还会有市场经济吗，还会有创新吗？国企组成的战略团系，在国内市场形成一种相对祥和的状态，但是放到国际上，还有多少竞争力？更让张维智担心的是，权贵资本利用手中便利，中饱私囊更防不胜防。案例一：东风与日产东风日产是由东风和日产公司分别拿出部分资源成立的合资公司，东风日产也是战略联盟的产物，因为两家母公司没有任何隶属关系。因为在中国，汽车业实行准入机制，日产汽车想要进入中国市场，只能借助东风的渠道，只有合资，它才能有汽车的准生证。所以，两家公司以联盟的形式成立合资公司。在合资后的东风日产公司，东风拥有总控权，但总经理是日本人，技术由日产负责，在原材料采购方面，中国人插不上手，日产采购是全球化的，用自己的技术工艺，技术标准。相关人士告诉记者，本来东风希望通过合资，学点技术，但技术上不能插入进去，因此学不到很多。而即便东风方面能够学到东西，但也会打些折扣。事实上，中国的企业采取合资形式，最初还是抱着赚钱的目的。在技术方面，东风公司也在不断进步。东风的生产线并不是全部从国外引进的，东风有合资品牌：东风日产、东风本田，也有自主品牌：东风风神。天籁轿车就是从原来的卡车生产线改造成的乘用车生产线生产出来的。在管理方面，东风精细化管理与日产非常接近，“如果把合资公司的这批管理人才调到东风本部，经验也能相应地学到一些。”案例二：中铁一局与天津创业环保在银川水务改革项目中，让人眼前一亮的是中铁一局与天津创业环保、Taliworks Corporation Berhad 和北京美华博大等组成的联合体形式。在大岳咨询总裁金永祥看来，“几家公司结合在一起，可以实现资金、技术等优势互补。”他说，“这不仅能为银川市的公用行业带来雄厚的资金，而且能带来丰富的水务行业运营管理经验，推动银川自来水公司和污水处理公司建立规范的法人治理结构。”对联合体双方而言，都有自己的如意算盘。“有些投资人做这一项目是有战略选择的。”金永祥说，“比如中铁一局，中铁系统想进入自来水项目，拿下一个省会城市，对它来说是非常重要。因此，只要它能够挣一点点钱就可以接受，这对政府来说是最有利的。而那些手头已经握有一些自来水公司股权的公司，它的目标可能是挣更多的钱，而要它再花大的价钱，可能它就不太愿意了。”据了解，中铁一局参与过国内一半以上的自来水厂的建设，有充裕的资金。“它有丰富的自来水项目施工经验，施工完成后，它需要试运行一段时间才能将项目交给政府。在试运行过程中它也学到了一些经验，这样就等于从建设向后端发展了。而天津创业环保公司有丰富的自来水运行的经验，它们联合起来拿到这个项目可谓优势互补。”金永祥说。而中标污水处理项目的一对联合体，同样能够实现各取所需。北京美华博大对中水比较感兴趣，而外方的liworks Corporation Berhad公司对污水处理感兴趣，污水处理的下游是中水处理，它们绑在一起，做这个事就很好。案例三：科德宝与NOK、宝翎株式会社与一般中国的联盟不会超过两年相比，跨国公司的战略联盟则相对持久。已有162年历史的德国家族企业科德宝与日本企业NOK、宝菱株式会社联盟关系保持了50年。在科德宝旗下有众多独资和合资的子公司，通过战略联盟，能够使即便是关联不大的新能源、医疗器械、汽车配件、家居用品等领域，科德宝都能实现协同发展。刚刚在日本与合作伙伴NOK 和宝翎株式会社庆祝完合作50周年，科德宝集团中国地区代表文汉德归来依然沉浸在得意中。他表示，“科德宝在建立长期合作关系方面也是相当有经验的。我们已经和NOK 和日本宝翎株式会社合作进入中国市场多年，而在公司商业利益方面则是严格按照投资比例分配。事实上，在合资或者独资方面，我们并没有全球的统一的政策，一般是按照实际情况而定。科德宝合作的前提是确保合作伙伴有相同商业价值观并且致力于长期合作关系。”文汉德告诉记者，“科德宝的合作当然不是为了避免合作方的相互竞争，而是为了汇聚各方面的强势和优势，从而保证长期稳定的客户关系。在全球的市场当中，科德宝很难保证各方面都是一枝独秀，如果我们不能汇聚各方面的优势，客户的流失就无法避免。”他表示，“维持一段长期的合作伙伴关系并不容易，需要很多的摩擦和磨合过程，不论是在硬性的合作方面磨合包括合资的成本、合资理念和人事关系中的主导地位等问题的协商，还是软性的合作方面，如高层管理阶层思想方面的磨合。科德宝与日本的合作伙伴各个层面包括功能和高层管理方面都有很紧密的合作。”案例四：盛景网联与青云创投等在新疆宏邦节水项目上，盛景网联联合了青云创投、深圳的分享投资、新疆的中小创投等进行了联合投资。彭志强告诉记者“因为这一项目，处在相对比较早的阶段，而新疆的跨越式发展，也引起各界较多的关注，因此融资的节奏比较快。采用联合投资的方式来运作这个项目，接下来，还会有一家投资商进来。”
为何盛景网联自己首先发现的好项目，不是自己独立投资或主投而采取联合投资形式，让别人分一杯羹？事实上，与其他投资机构不同，盛景网联本身是通过培训来挖掘投资项目，在培训的过程中又致力于打造资本的平台，等于是优秀的VC团看项目，企业家团见VC。我们与国内的几十家VC 都比较熟悉，只是不同的项目选择与不同的投资公司来联合投资。彭志强说，“我们的商业模式就决定了采用联合投资的方式，我们搭建这个优质项目的融资平台。如果什么好项目都自己投的话，人家就不跟你一起来玩了。我们的游戏规则就是好项目共分享，大家一起把好项目做得越大、越好。很多企业为什么说要领投，因为它可供选择的项目少，它就玩命地吃独食，而我们的好项目比较多。客观来说，我自己吃独食也吃不完。”“如果我们吃独食，很多资源就带不进来了，因为每家VC都有不同的资源。”彭志强说。“比如在宏邦节水项目上，青云创投在节能环保领域比较专业，而宏邦节水的项目也有循环经济的概念，所以最早我们联合判断这个项目；新疆中小创投作为当地的一个创投，有很多地方的优势。新疆毕竟是天高皇帝远，我们也不可能天天去那，而我们将新引进的一家创投机构对企业后续的上市、并购，持续发展等方面较有优势。”|!---page split---|彭志强说，“相反，如果我们自己投资，如果项目成功了，我们赚得最多，但投资本身是有风险的，所以联合投资可以降低风险。每家投资商背后的资源，能力特长不同，联合投资组合更多的资源进来，这样可以帮助企业发展，就进一步地降低了风险。”此外，通过联合投资，盛景网联还可以与其他投资机构分享其他项目。“比如这次我把这个项目推荐给某家投资公司，那么，下次它有什么好的项目也可能推荐给我。投资圈的人互惠互利。”如何挑选联合的对象？盛景网联又有怎样的选择标准？彭志强说，“在项目上谁有优势，我们就和谁一起来投。我们首先选择国内比较领先的投资公司，这是毫无疑问的。在我们的优质项目投资平台上，也有多年的合作伙伴：它们给学员讲过课，参加过资本对接活动，考察过项目，为企业的发展建过言献过策。如果有投资机会，它们自然近水楼台先得月，因为前期它们已经接触过、参与过、付出了。”那么，盛景网联又如何处理与合作伙伴的关系？彭志强表示，“盛景网联与其他投资机构在大的方向上都还是比较一致的。我们未来的合作也不是完成一个项目就截止了，还会合作几年甚至更长时间。因此我们是‘求大同存小异’，因为，每个人对细节看法都一致也没有必要，但大方向总体一致就可以了。”在彭志强看来，盛景网联就是个联合体：“在这一平台上，我们有风险投资，有券商，有律师，有会计师。大家都有自己独立的业务，大家又同时共同致力于一个目标：共同打造一个资本的圈子，打造成长为企业的摇篮、上市公司的黄埔军校。”他说。案例五：中关村物联网产业联盟成立产业联盟，主要是进行信息共享，传导国家政策，所以在严格的意义上，产业联盟与企业之间形成的战略联盟还有类似。中关村物联网产业联盟便是其中之一。据了解，该联盟成立于2009 年11月1日，是全国第一个物联网产业的联盟，该联盟成立的宗旨，便是以应用为向导，以产业为主线，以技术为核心，以创新为动力，打造中国物联网产业中心。中关村物联网产业联盟秘书长张建宁表示，“这是一个把大家捏在一起的服务机构。”他说，“物联网是新兴产业，也是一个热门的领域。但其产业链不成熟，企业有自发的需求。而中关村管委会、北京市经信委等也希望能有这么一个工具。这样，联盟就应运而生了。”张建宁告诉记者，中关村物联网产业联盟是由中关村物联网产业链上下游，具有优势的40 余家机构包括普天、海尔、华为、大唐电信、三星移动研究院、SK、法国电信等共同发起成立。“这一联盟的平台上，有‘产学研用’结合的良好基础。”他说。而成立联盟的目的，是希望推出一些基础性的标准、形成产业链条，同时使企业间的产品和解决方案能够互相带动。“联盟也为成员提供合作机会：包括共同开拓市场、协同技术创新、标准的协同等。原来这些机构都是在低头拉车，现在把它们凝聚起来。”张建宁说。作为联盟秘书长，张建宁认为，“秘书长的核心工作是希望通过努力，为大家做好服务，即便短期看不到经济效益。”他补充说，“即便联盟不是纯粹的公益组织，但其做的事要有一定的公益性。我们成立一年多来，还在摸索，至于结果如何，还要拭目以待。”
