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中国食品“盘点2010”
案例主角：太子奶
发生时间：2010年7月
关注指数：★★★★☆
案例回放：
由李途纯1996年创办，销售额一度接近20亿元，2006年该公司从投行摩根、英联、高盛等处获得7亿元注资并寄望海外上市，签下和外资的对赌协议、随后走上全国快速扩张和资金链断裂的不归路——这就是中国乳酸菌奶饮料龙头企业太子奶的结局。
债台高筑，资金链断裂，市场动荡，职工和债权人堵门、堵路、堵桥的群体性事件不断，风光一时的民营企业太子奶集团公司自2008年中期濒临崩溃。
截至2009年12月，湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款1 .3亿余元，其中绝大部分没有兑付。
2010年7月，创立并曾长期掌控“太子奶”集团公司的李途纯，已经因涉嫌非法吸收公众存款罪，被检察机关批准逮捕。此外，法院也依法裁定“太子奶”进入破产重整程序。9月中旬，湖南省株洲市中级人民法院（下称“株洲法院”）已经初步同意受理苏皇上海分行申请株洲太子奶生物科技发展有限公司（下称“株洲太子奶”）要求破产重整一案。
从入股、对赌到清算，官司从开曼打到湖南株洲，太子奶的经历构成了这样一个典型样本。
案例评析：
当一个企业家打造一个20亿的企业，确实不容易；但毁掉一个20亿的企业，确实很容易。因为，成功需要做对很多事情，而失败只需要做错一件事情。
笔者以惋惜的心情和警示的态度，简单分析太子奶倒塌背后的原因，给我们的乳品企业，尤其对私营企业以正确的发展建议。
一、成功是失败之母
太子奶被人们熟知的主要产品是乳酸菌饮料。这个品类在中国处于萌芽阶段，市场规模比较小，做这种产品的企业也比较少，虽然像日本养乐多等外资企业进入中国，也只是集中在大城市，并没有纵向渗透。
由于身处非主流市场，竞争对手也不多，尤其重量级的竞争对手缺席的情况下再加上狂轰滥炸的广告投放以及餐饮渠道为主的地面推广，太子奶很快在这个品类上占据了主导地位，曾经一度市场份额飙升到70%左右。这对李途纯为代表的管理层而言，不得不说是一种成功的标志。
人们总说“失败是成功之母”，其实反过来说也同样成立。中国很多企业，尤其民营企业，之所以有一天轰然倒塌，不是因为他们与成功无缘，而恰恰是曾经的成功把他们带到了不归之路。在一个小品类上的成功，滋长了太子奶自信与野心，就开始变得傲慢、自大，认为自己无所不能，甚至把总部大楼都建成天安门形状，试图打造一个“太子奶王国”。失败的种子就是这么栽下的。
二、一切都是扩张惹的祸
“我们的使命永远是开拓”、“10年突破1000亿”、“挺进世界500强”。在不到20亿的企业里，突然听到这么宏伟的口号，你会怎么想？“他们会怎么做呢？”这是所有人的疑问。然而，众所周知，他们没有妙招，只有扩张。
首先，广泛接触国际风投，签下对赌协议；然后，肆无忌惮地扩张到食品、调味品、酿酒、餐饮、日化用品、童装、旅游休闲、零售、传媒、房地产等诸多领域；同时，到处都兴建生产基地，投入巨额资金，走了一条“不求深度求广度”、“不建市场建工厂”的高风险之路。
人的欲望可以是理想化的，但市场却是超现实的。李途纯的扩张梦结局如何？一味的贪婪，盲目的扩张，并没有让他如愿以偿，反而导致太子奶失去战略，失去焦点，失去健康发展的轨道，引发了一场又一场灭顶之灾。
涉足的所有领域几乎没有一个盈利，反而不断吞噬资源；很多投资兴建的生产基地也因缺乏资金而半途而废，不仅毫无用处，还积压了资金。似乎一夜间，李途纯的梦想就像泡沫一样破灭，到处都缺钱，到处都着火，就算求助政府，寻找贷款，拖欠员工工资，甚至变卖家产，都无济于事，整个太子奶集团就像一个失血过多的儿童，软弱无力，不堪一击，不得不采取“抢救”措施。|!---page split---| 三、后方着火，前线亦疲软
一个健康的企业是怎样经营的？一定是用良好的市场增长率、良好的产品利润率支撑企业的后续投入，而不让企业过多依赖于负债。然而，太子奶的经营恰恰相反，后防正需要大量资金的时候，前方市场并没有给他们带来足够的现金流。
李途纯给予厚望的低温奶上市后并没有如他所愿；想赚大钱的房地产也一团糟；太子传媒、太子童装、太子化妆品、太子奶湘味食品等公司，关键时刻并没有起到“救火”作用；想开个超市，通过超市的现金流来援助资金需求，却依然落空。在市场前线，除了乳酸菌饮料，几乎没有一个像样的产业。
那么，太子奶在乳酸菌饮料上难道那么完美吗？远远不是。第一，无论是“日出”还是“太子奶”，这两个名字都有着先天性的不足，无法代表品质精良、形象时尚的乳制品；第二，曾经找谢霆锋、阿娇和阿Sa代言品牌，想给品牌注入时尚与活力，却突然冒出个“艳照门”，也只能以失败告终；第三，产品线单一，产品包装陈旧，无论构图还是色彩，都无法满足现代人的审美情绪；第四，广告及公关活动缺乏战略导向，仅仅停留在粗放的“提示”层面，根本没有深度挖掘产品利益；第五，终端维护乏力，销售队伍松散，无论是数值铺货率还是加权铺货率都问题重重。大家想想，本身并不大的一个品类，加上这么多市场问题，怎么可能支撑李途纯那么宏大的计划呢？
四、铤而走险的侥幸心理
这个世上根本没有“天上掉馅饼”的好事。很多事情总是有限制条件的，那些风投公司的钱也不可能随便给你。当时，从国际风投拿到的7300万美元，看上去就像是一张美味的“馅饼”，但后来，尤其三聚氰胺事件后，这张“馅饼”却变成“陷阱”。通过错综复杂的演变，那些风投机构从“投资”转向“讨债”，要求太子奶还款，资金的缺乏就从“贫血”问题上升到了“癌变”问题。
怎么办？在这四面楚歌的困境中，到底如何扭转乾坤呢？就在生死攸关的关键时刻，他们想出了一个“险招”：货款准备金。据说，他们通过这种方法收集到了不少钱。那么，这些钱又用到哪儿去了呢？当然不仅是用在生产上，而不同程度地挪用到他们所需要的地方。然而，这种做法，就算法律上不去追究相关责任，在商业活动中也违反了基本规则。交了货款准备金，却拿不到产品的经销商们急了，他们人心涣散，抱怨重重，甚至纷纷上访，声讨说法，根本无暇顾及市场的死活。这不得不让整个局势进一步恶化。
时间一天一天的过去，危机也一天比一天严重。老天爷似乎没有关照太子奶，直到2009年底，这个重病缠身的“太子”爆出资不抵债的消息，在众人逼债的窘境中走向了“黄昏路”，李途纯的扩张梦也随着2010年7月份的“破产程序”变成了传说。
案例启示：
太子奶的倒塌，不仅是李途纯的悲哀，也是中国乳业的悲哀，乃至中国无数个私营企业的悲哀。这就让我们不得不用更加悲痛的心情和责任感对我们的民营企业家说：请大家不要再犯“太子奶”式错误了。
1、不要总惦记“扩张”二字
“我们的使命永远是开拓”这句话就是一个双刃剑。关键是企业家如何理解“开拓”这个词的含义，如果把它理解成“扩张”，那就离倒霉已经不远了。笔者在不同媒体上一而再再而三地强调“豪气不能解决市场问题”，这里再强调一次。尤其，对我们的民营企业而言，“豪气”和“野心”只能把自己推向绝路，别无好处。因为，你不是中粮，更不是中石化，你的扩张一旦要失败，你根本没有“赔得起”的资本。
2、不要在“做大”和“做强”之间划等号
企业家和营销人，总是形成两大派。企业家热衷于资本市场，而营销人倾向于产品市场。然而，无数个事实证明：当一个企业真正做强的根源还是产品市场，因为，在产品市场上没有建立起强大的品牌，无论什么时候你算不上一个成功的企业。有形资产烧了，可以再造；而无形资产烧了，却无法再造。三鹿的倒闭意味着什么？是消费者信心“着火”，而不是厂房“着火”。因此，当你在一个品类或一个行业里没有打造真正的强势品牌之前，不要总想走捷径、求规模，总不要总琢磨资本运作。
3、不要赢在“营销”、败在“管理”
太子奶的悲剧，归根结底是管理的悲剧，不仅仅是战略管理的悲剧，而且也是日常管理的悲剧。“家族式管理”本身不算什么弊病，中国无数个民营企业都是这种管理。在日常管理中，太子奶最主要的问题是两大资源的管理出现混乱：一是财务管理，一是人员管理。财务管理缺乏严谨的流程和制度，花钱没有计划、监督和评估，挥金如土导致巨大的资源浪费；人员管理更是粗放至极，根本没有科学的人才引进、培养和激励机制，谁顺眼就用谁，谁不顺眼就炒谁。
品牌、资源和员工是一个企业的三大宝贝。在前方品牌做得再好，要是在后方这两大“宝贝”不争气，同样会出问题。更何况，太子奶的品牌也很一般。因此，随着企业的快速发展，我们的企业一定要及时升级管理模式，尽早从“人治”转向“法治”，不断强化战略管理的同时要强化日常管理，不要让企业赢在“营销”、败在“管理”。
