爱华网烟草，在专卖体制下，是不可能实现完全竞争的；可红云红河烟草（集团）有限责任公司（下称集团）有关领导却说：“我们已经置身完全竞争时代。”何出此言？其实，优质的企业自有其优质的生存逻辑。战略是什么？一言以蔽之：看长远、算总账。人无远虑必有近忧。他只是透过现实，看穿了未来。可这是怎样的现实和未来？纵观中国烟草品牌的演进历程，我们轻易就看到一条明确的轨迹：百牌号→两个“十多个”和“20+10” →“532”和“461”。这其中，从散到聚，由大趋强的逻辑清晰可见。而“532”和“461”品牌发展战略的公布，呼唤着一个轰轰烈烈的大品牌时代的来临！事实上，与其急于在“532”和“461”格局中找位置，还不如静下心来明方向、求发展，所谓“水到渠成”。集团就深深明白这一点。时不我待。国家局政策甫一出炉，集团就有针对性地提出了“331”的品牌发展目标，即争取到2015年，实现“云烟”品牌年产销量过300万箱，单品牌年商业销售收入超1000亿元；“红河”品牌年产销量确保200万箱以上，300万箱作为追求目标。明眼人一下就能看出：这个目标里面就隐藏着规模与结构的辩证法。从“百牌号”到“20+10”，事实已经证明：在烟草行业中，普及率（规模）基本上与消费者忠诚成正比，可是以低结构产品来实现的规模扩张，只能实现数字上的繁荣，且带来了饮鸩止渴的风险。因为它伤害到品牌形象的骨髓，从而影响规模的进一步扩张。从形式上看，由低端产品主导的规模扩张与提升结构成为针锋相对、此消彼长的对立。而本质上，结构与规模是统一且不可分割的，结构的提升必定有助于规模的扩大。因此，之所以出现形式上的对立，从根本上讲，是增长方式出了问题。从外部大环境来看，按照目前的结构提升速度，当下很多品牌主攻的价区，比如7~8元价位，将很快滑落到行业平均水平下（未来1~2年，行业平均水平将由6.44元上升至8元以上）。所以，品牌在加速迈向“532”和“463”时，规模是基础，而结构的提升必须前置于规模的扩张！| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154369|10何为“532”和“461”？在2010年全国烟草工作会议上，国家局姜成康局长在工作报告中，第一次明确提出了“532”、“461”品牌发展目标。“532”即“2个500万箱、3个300万箱、5个200万箱，即争取用5年或者更长一段时间，着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上，定位清晰、风格特色突出的知名品牌，并且在国际市场要有所突破”，这是对“量”的要求；“461”即“12个销售收入超过400亿元，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元，即争取到2015年，着力培育12个销售收入超过400亿元的品牌，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元的高价值、高影响力的品牌”，这是对“质”的要求。模式升级篇：从2楼半到1楼自从公司诞生以来，就有如下三种存在模式：数量型、质量型、宗教型。数量型，就是传统型，它强调薄利多销；质量型，就是品牌型，占据中游；宗教型，就是文化型，抢占高端。这三种模式在不同阶段的企业，比例也不一样。发展中经济体是7∶2∶1，新兴经济体是5∶3∶2，发达经济体，3∶3∶4。（见图1）本理论推而广之，就是美国、韩国、伊朗之间的差距，也是跨国企业、跨区域企业、本土企业的差别。由此得知：结构，就是一个企业的灵魂所在。即使是美国，也应该有30%的基础工业。所以，即使是高端企业，也应该有走量产品，但焦点诉求和利基，肯定要上移。整个企业文化，要能够引领新商业文明；企业利润的源泉，要从普通民众，上移为精英阶层。我们不妨认为集团处在2楼半，正在从质量型向宗教型过渡。作为2楼半的企业，如何调配结构的比例关系？集团从中国传统智慧中找到了答案。君臣佐使：辩证的品牌布局“君臣佐使”是一条中医医家的用药规则。君：发挥主要治疗作用；臣：协助君药发挥作用；佐：制约药物毒性发挥；使：引导药物直达病所。君：国之重云烟是有贵族血统的，它衔玉而生。如果把提升结构看做“治病”的话，由云烟来担任结构提升的“主药”是当仁不让的。在集团的所有品牌中，没有一个能代替云烟。所以，集团坚定不移地把云烟定位为一类烟，集中所有优势资源来发展它。然而，不可讳言，现实是：云烟品牌统领着横跨一、二、三类卷烟的12个规格，砍掉二、三类云烟势必对冲击“532”形成致命的威胁。于是，集中资源打造云烟高端的“印象”系列，借由子品牌创造的高端形象反向为母品牌做高端的背书，成为重中之重。目前， 800元以上价段以云烟（软礼印象）为核心规格满足高端需求，500~800元价段以云烟（印象）为核心规格拓展高端市场，400元价段以新品云烟（印象红）填补空缺，面对“夯实、丰富云烟一类烟的规格阵容，丰富云烟的产品线”的建议，集团慎之又慎。集团铁了心把云烟按经典品牌来做，并毫不动摇地把云烟（软珍品）这个规格摆在一个突出的位置。毕竟，营销的目的“不是为当前顾客创造更多的业务，而是为当前业务创造更多的顾客”。从质量型向宗教型过渡，利基必然由普通民众上移为社会精英。作为精英族群的一个特点是：他们喜欢被征服——被精彩的能撼动他们心灵的产品征服。他们喜欢一个品牌，不会因为物美价廉，而是源于精神上的同步。对于普通民众，物美价廉就可以引领消费潮流，所以，品牌忠诚度普遍较低。因此，一旦你的品牌征服了精英阶层的精神，他的服从性是相当高的，这就产生了“品牌忠诚”。事实上，心灵的征服，正是宗教的特点之一。据客户反应：印象系列的忠诚度是很高的——这就是宗教型品牌的良性反应之一。|!---page split---|而征服精英阶层的心灵，必须有优质的品牌文化。集团在这方面可谓煞费苦心！相关部门着力加强品牌核心价值和文化理念的挖掘提炼，突出各品牌风格特色，赋予各品牌清晰的独立属性。其中印象系列为“精雕细刻、只为尊贵一刻”、珍品系列为“恒久珍品、岁月流香”、精品系列为“云南好烟、口味醇正”。而云烟品牌的slogan“云淡风轻、品味生活”值得注意，它契合时代精英阶层的精神主题，从优质到“共情”，有望成为震撼人心的利器。总之，集团努力使云烟跳出物质价值层面，使人看到它就产生尊贵感和价值感，并因为这种精神价值而想要拥有它。臣：国之本俗语说：家有长子、国有大臣。自古以来臣子就是国家兴旺发达的中流砥柱，是君主的左膀右臂、坚强靠山。集团确立了云烟品牌为形象型品牌，担当起结构提升的重任。那么谁来替他稳定规模扩大的江山呢？自然是红河品牌。红河品牌被定位为规模型品牌，在稳定提升一、二类基础上以中档规格为主，不再向上开发与云烟价位交叉重叠的规格。仅2010年上半年，红河品牌就销售120万箱，同比增长18.8% ，成为集团产品结构提升的有力资源支撑。事实上，近期上市的红河（运）就是集团品牌战略布局的一个表现，它以工薪阶层为消费对象，有望成为未来8元价位大众烟的领军品牌。佐：国之器为了将云烟品牌做成一个永恒的经典，必须砍掉影响云烟“贵族”形象的低类烟规格，使云烟三类卷烟云烟（红）、云烟（醇香）、云烟（特醇）向云烟一、二类及其他品牌整合提升。无疑，云烟（紫）、红河（运）、云烟（小熊猫）这些“佐药”，将在云烟品牌高端高档的发展路线上，发挥越来越大的作用。2010年上半年，集团品牌运行呈现出了 “产销协调、品牌集中、结构上移” 的特点。营销3.0篇：回归“社会公民”的本质营销1.0时代以产品为中心，营销被认为是一门说服的艺术；营销2.0时代以顾客为中心，营销的成功在于获得消费者的情感认可；我们很快就会见证到以人为本的营销3.0时代的到来，这是菲利普8226;科特勒先生在2010年提出的最新观点——市场趋势正在呼唤“价值观驱动的营销”。即在营销过度的大环境下，企业应该回归到自己是“社会公民”的本质，以获取利益相关者的整体支持。红云红河集团是践行价值观驱动营销的典型案例。身处“以国家利益至上，以消费者利益至上”为魂魄的中国烟草行业，集团主动承担起“社会公民”的义务，并连续三次荣获“云南省社会扶贫先进集体”荣誉称号。荣誉背后，付出甚多。近年，集团积极支持兴边富民、对口帮扶、新农村建设等扶贫工作。自2005年至今投入巨资对口帮扶临沧镇康、文山富宁、昭通巧家、曲靖会泽、临沧沧源五个县。不过，这只是红云红河集团公益事业的一个缩影。近年，我们还看到：在全国范围内捐建的500所红云图书室送来的知识和文化，让无数贫困地区的儿童受用不尽；红云红河集团数字电影公益展映活动贴近实际、贴近生活、贴近群众；“红云园丁奖”、“红河助学金”每年将惠及云南省内10所高校师生；大灾大难面前，红云红河人踊跃捐款捐物早已成为“规定动作”；支持环境保护、赞助文化体育事业也已经浇筑了一以贯之的热情在全球化不断深化、环境危机议题越来越成为全体人类共识的时代，公司需要进行社会关怀，并且这个关怀不仅是出自公关目的，每个公司都必须考虑到以“社会公民的价值观”来驱动营销行为，这是新时代下营销能否持续取胜的关键。工商协同篇：专卖体制下的渠道力
在集团统一的品牌规划实施过程中，工商协同成为不可分割的关键环节。面对消费者，集团有很多工作要做。在捕捉消费者方面，集团创新工商协同面向客户和消费者的传播机制，启用网络品牌营销模式，强化云烟品牌文化、产品卖点、口味特征的宣传推介，畅通品牌与消费者互动渠道，努力实现品牌价值理念与消费者心智的感应和共鸣，稳固品牌消费基础。具体到云烟品牌，则深入分析消费群体的消费心理与消费行为，以“数据库营销”为引导，对目标消费群体有针对性地进行消费引导。在全国 300多家地市级分公司及 30多家省级公司，集团陆续建立了商业公司 VIP客户档案，并加强对常规信息的更新、维护。尤其是对高端消费客户进行“一对一”的互动，使云烟品牌与目标消费者形成了一种良好的互动关系，逐渐提高了目标消费者对云烟品牌的认知度和认可度。同时，红云红河集团还更加注重渠道终端。把渠道和终端作为集团的重要资源和品牌培养阵地，以销区公司和零售客户为重点，加强专业化市场分析调研，使得云烟品牌引导市场和创造需求的水平不断得到提高，也增强了集团对市场的调控能力。制度建设篇：企业的内部逻辑一个蒸蒸日上的品牌，要有强大的内部逻辑。这个内部逻辑就是公司的管理政策和法则。再先进的管理思想也必须落实到管理制度上，而所有管理制度的实施都必须由绩效考核制度来驱动。为此，集团发挥薪酬体系的效率，推动劳动价值分配的改革，让强者的价值与潜力充分体现。全面推进以品牌价值为要素的绩效考核，营造公开、公平的考核环境，实施公正、准确、科学的绩效评审。建立起有序的内部竞争机制。让听见炮声的人呼唤炮火中国鞋业的先锋奥康公司有一个石破天惊的创新——“24小时限时答复制”，即子公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认，可以自主执行。这一方面提高了总部批复的紧迫感和效率，另一方面大大提升了整个营销系统的市场响应速度。最为关键的是：这一创举解决了“一线员工应该具备最大的权力”这一经典管理原则在中国的水土不服症，成为本土化管理理论创新最为耀眼的法则。热播电视连续剧《亮剑》中李云龙部之所以强悍骁勇、战功显赫，与其上级抓大放小的军事管理原则和尊重一线指战员的决策密不可分——这正是独立团和奥康能够逆境突围的共同原因。集团在这方面亦颇有建树。他们建构起明晰的“责、权、利”体系，推动扁平化决策。让一线营销拥有竞争资源与平台，全面提升市场响应速度，并充分酝酿论证新时期营销组织架构，压缩决策层级，变板块职能为条状辐射。以非法人实体建设为首要任务，首先增设营销财务、品牌传播服务两大职能，并设置对应的机构。集团有领导说过这样的话：“不愿冒任何风险的时候，正是风险最大的时候。”“勇气大于选择。”这显示这个年轻公司的锐意朝气。而朝气背后的原则是什么？我们不妨分享一下孙路宏老师关于企业逻辑的论述：“产品价格高，对许多中国企业来说的含义是，竞争力下降，而一个法国总裁却说，这就是我们的竞争力，提价还能够完成指标。当价格高的时候，我们的利润就会较好，企业也就更加健康。没错，对人的身体而言，吃的较多，当然就会健康，而营养不良通常都是由食物不足，或者蛋白质摄入量少导致的。提价还能够提高市场占有率，也只有西方人的思维可以认为它有逻辑，而中国企业家却陷入降价，降价来维护市场份额的被动的局面，这就是差距，差距的本质其实就是对市场、对客户的弱势，以及完全没有营销的方法，没有销售的方法。”“吃的多当然会健康”——这句简单的话形象地概括了优质企业的优质生存法则。从结构升级、发展模式升级到营销模式升级，我们看到了红云红河集团这个优质企业所蕴含的优质生存原则。而其冲击“532”和“461”，乃至最终驰名世界的进程，则让我们充满期待！
