爱华网“如果说西方在金融危机中对自己丧失了信心，那么很显然，那种老派的敢想敢干的精神已部分转移至中国。李书福正是这种迅速成长的超级自信的代表，他所领导的汽车制造集团吉利(Geely)已自豪地成为沃尔沃(Volvo)的新主人。”这是英国《金融时报》对李书福成功收购沃尔沃所作出的评价。显然，欧洲人已经对这个来自浙江乡村、平时总是身着廉价蓝色西装、灰色袜子、略带破损皮鞋的李书福表现出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收购沃尔沃的壮举，已经不仅仅是中国民众津津乐道的谈资。虽然没人能够准确预测吞下沃尔沃的吉利数年之后的命运如何，但李书福把这一切看得非常坦荡：大不了回家种地。在这个喜欢问“为什么不”的企业家眼中，“吉利大业”刚刚开始。狂人李书福和吉利汽车的开端
李书福创办吉利汽车的历史，更像一部美国早年实业资本精英创业史的翻版：李书福于1963年出生于浙江省台州市附近的一个村庄。出身小商人家庭的李书福，用100元人民币的毕业奖励，购买了一台旧相机和一辆自行车，在景点给游客拍照，让自己的创业资金在6个月内翻了10倍。他用这笔钱开了一间照相馆，并发现了一个非常赚钱的副业，即出售从冲洗相片的药水中提取的银。后来，他开始转做电冰箱及冰箱零部件生意，失败后，转而生产摩托车，最后是汽车。李书福的造车梦据说是这样开始的：1989年，李书福到深圳，花6万元买了一辆深圳产轿车，拆开，发现并没有多少高科技的东西。 1995年，李书福又特意买了一台奔驰，在他的摩托车厂选了一个小车间，用窗帘把所有的窗户遮起来，学着丰田喜一郎的做法，在昏暗的电灯下一声不响地玩弄起汽车来。他先把整部车的零部件全部拆下来，然后又把它装上去，反反复复地练习。也就是在这一年，李书福开始了他进入汽车行业的冒险里程。不过，与美国早期实业资本的发迹史不同，给汽车狂人李书福构成最大障碍的不是来自合资汽车巨头，甚至也不是一汽、二汽、上汽这些老国企，因为这些巨头们还看不到吉利对自己的威胁，真正要命的是来自国家发改委的那张目录：如果没有轿车准生证，即便吉利造出奔驰来，也无法在国内市场销售。事实上，在1998年，吉利的首家工厂已经建成，这时李书福才猛然发现准生证的重要性。无奈之下，李书福走了曲线救国路线——投入1400万元，收购了一家位于四川的濒临倒闭的微型车厂。终于，在1998年8月，吉利推出了第一款车——豪情。吉利的准生证噩梦并未因一笔收购而结束——当他们在2001年准备推出豪情与美日换代车型时，却在发改委新车目录中找不到这两款车的身影。没有这张轿车生产许可证，吉利可能就此“关门大吉”。吉利在濒临绝望时发现了即将倒闭却“根正苗红”的江南奥拓。最终，吉利再次通过收购行为解决了准生证难题。绕过政策障碍之后，这家民企造车的传奇故事正式拉开帷幕。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154367|10此后吉利的发展虽然始终没能和那些大国企走到一个层级上，但其成长历程却融合了更多商业智慧，无论是在品牌上的突破、融资上的尝试还是并购业务的运作，吉利积累的经验似乎早已超出任何一家国内车企。终于，他们在2010年赚到最大的头条：收购Volvo的消息一出，评论界不再将吉利视为异类。发展简史：三个方面搅乱车市格局纵观吉利自1998年首款产品上市至今的发展历史，他们至少在三个方面搅乱了中国汽车市场格局：吉利曾三次挑起国内车市的价格战，使今天的汽车至少便宜了10%；吉利开创了民营企业造车的先河，使得这个当年被视为战备物资领域的市场正式面向民资开放；吉利定义了一种新的游戏规则，尽管时至今日这个规则仍然不被老牌车企视为主流。首先，在价格层面。由于吉利是一个新创品牌，既无造车经验，又无技术背景，因此只能低价切入市场。在推出华普品牌之前，吉利产品全线售价都在8万元以内。这样的价格只能确保大约6%的利润，远低于2002年以前同行业超过20%的水平。考虑到自身的品牌溢价能力，吉利这也是无奈之举。但这样做有三个不利结果：一是一开始就走低价路线，会使用户形成一种低端产品的思维定势，未来很难向上提升品牌；二是必须不断动用价格武器才能引发用户关注；三是，为了维持低价必须不断控制成本，而控制成本又很可能牺牲产品质量。当然，既然选择了低价路线，吉利便只有一条道走到黑。在10余年中，他们多次主动挑起价格战，先后迫使奥拓、夏利甚至后来的赛欧等品牌降价，而这些产品的降价又进一步带动更高级别产品价格联动，最终撬动整个汽车市场的价格水平。在这一点上，每个中国车主都应该感谢吉利。其次，在民企造车层面。从吉利盖起工厂，设计好产品，却找不到目录那一刻起，李书福便不断炒作发改委应该放宽对民企限制的话题。毕竟外资都拿到资格了，民企凭什么享受不到“国民待遇”？尽管最终李书福被迫走了曲线救国道路，但吉利至少撕开了一条民企可以造车的口子。之后，比亚迪、力帆等才尾随而至。这些民企的产品虽然还暂时难以达到中端市场的要求，但他们在竞争意识上迫使整个行业彻底从当年的计划经济时代走了出来。再次，在游戏规则层面，吉利也是一个勇敢的搅局者。汽车行业的游戏规则，无非是指产品研发、产能布局与销售管理几个方面的运作模式。吉利进入汽车行业初期，一没钱，二没人，三没技术，如果按照常理出牌，只有死路一条。吉利必须在各个主要环节上创建自己的游戏规则。没有资金，想办法开源节流，没有人才，想办法吸引人才或是培养人才，没有技术，想办法搞到技术最终，吉利成功摸索到一条完全独创的模式。在资金问题上，李书福创造性地推出了一个“老板工程”，其宗旨是股权与经营权不分离，鼓励浙江当地民企投资吉利生产、配套体系。由于吉利本身号召力不够，国内的契约环境又不足以令老板们放心大胆地把钱直接交给李书福。因此这种股权与经营权不分离的做法很符合当时老板们的胃口，很快为吉利解决了上市前的资金缺口问题。虽然这一工程带来一系列管理问题，但后期通过诸多变革，负面因素已经基本消除。在人才问题上，吉利花小钱办大事，大范围聘请高校汽车专业毕业生以及汽车企业退休人员。同时，自办吉利大学，为企业输送熟练技术工人以及产品开发人才。这样做不仅实用，而且成本更低，也完全符合吉利发展初期的要求。吉利的这条人才链条随着吉利大学的逐步正规而变得异常牢固。在技术研发方面，吉利可以称得上国内搞“逆向工程”的鼻祖。所谓逆向工程，就是把别人现有的产品拿来，拆解模仿之后，变成自己的产品。最彻底的逆向工程是把对方的整车、零部件造型全部测量后，用计算机计算出这些产品的数学模型，同时检验模拟产品的材质，根据这些关键信息交付生产。在大量自主逆向工程之后，吉利积累了比国企更多的研发经验，这些经验帮助吉利逐步摆脱模仿。吉利在游戏规则上的创新，对于国内汽车行业而言，同样是意义非凡的。事实上，吉利揭去的是罩在汽车工业身上那身吓人的老虎皮，扒掉这层皮之后，用李书福的话讲就是：汽车行业无非就是一个机电一体化行业而已，没什么神秘的。吉利发展的三大驱动力如果总结吉利从无到有，走到今天的成功经验，不外乎在对品牌的提升、对市场的占领以及融资、补血等三大驱动力方面的持续努力，如图1所示。第一，对品牌提升的驱动力。由于从低端切入，廉价的形象难以赚到足够的利润，因此，吉利必须不断致力于品牌溢价能力的提升。10年来，吉利不断在这方面进行努力。|!---page split---|开始，他们学习当年丰田推广雷克萨斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收购了上海杰士达，并借此推出华普品牌，试图利用“上海制造”这个标签提升自己的定位。但这一招收效不大，主要是当时吉利还未走出依靠价格竞争的怪圈，再加上华普的产品仍然不怎么美观，因此在推出吉利金刚后，吉利在华普上的投入逐渐萎缩。此后，吉利开始关注产品质量的提升，毕竟从长远看来，产品品质总是先于品牌提升而提升的，而提升产品质量，首先需要提高的是产品设计品质。光靠逆向工程是很难做到这一点的，必须从源头上解决产品设计这一问题。为此，一向“抠门”的吉利痛下决心，拿出2200万美元与意大利某汽车项目集团签约，由国外设计公司为吉利开发一款新车。此举的收效随着金刚、帝豪等车型的上市开始显现：从2005年以后，吉利产品开始体现出一定的品质感了。在产品质量提升后，分品牌管理的议题再次被提上桌面。由于华普的教训，吉利对分品牌操作也显得更加成熟，帝豪品牌便是这次变革的产物。此举将吉利的价格带成功推至10万元以上区间。对品牌提升贡献更为直接的办法是——到欧洲收购一个老品牌。吉利也一直在寻找机会。早在2006年12月，吉利就曾有过一次海外收购的处子秀。吉利控股(0175.HK)以注入资产方式取得英国锰铜控股23%的控制权。英国锰铜成立于1899年，主业为出租汽车的生产和销售。不过在英国锰铜技术基础上成立的上海英伦帝华项目，并没有在中国敲开政府采购的庞大市场。数据显示 ,在中国落地一年的TX4项目，仅卖出了14辆车。此后，吉利又以闪电方式收购了澳洲变速箱制造企业DSI。这两次收购可以算是收购沃尔沃之前的练兵。终于，吉利等到了2010年3月28日。这一天，他们成功收购了沃尔沃的全部股权，这笔交易的金额为18亿美金。此外，吉利还为沃尔沃准备了10亿美金的流动资金。这是吉利在品牌提升层面最大手笔的动作，这笔交易所带来的品牌力提升将在未来数年内逐渐显现。第二，对市场占领的驱动力。根据吉利汽车的年报显示，2009年该公司共销售汽车326710辆，同比增长60%，在国内乘用车市场中排名前十，市场份额大约是国内乘用车市场的4%。这一成绩对于10年前还“一无所有”的吉利而言真是一个奇迹。占领市场最大的目的是为了吉利“滚雪球”式的发展造血，只有市场份额提升了，才能快速收回投资，不断扩大规模，进而降低成本。从这一点上看，吉利对市场份额的渴望程度要远远超出那些财大气粗的合资品牌。而获取市场份额最关键的是要做好两件事：不断推出新产品，并完善现有产品，完善对销售系统的管理。在产品研发方面，正如前面所说，一开始吉利的确是在做模仿秀，但逆向工程的同时，吉利逐步掌握了产品开发的精髓，使得这支开发团队拥有更多的实战机会，在国内品牌中，吉利的产品推出速度仅次于奇瑞。正是这种反复的实践造就了这只团队的“早熟”。在销售管理上，与强势合资品牌不同，吉利为了获取市场份额，将最大利润留给了经销商。例如2002年，卖一部吉利车经销商可以拿到1500元的返点，而吉利自己拿走的利润则只有几百元。不仅如此，吉利对经销商资金投入、店面建设等方面的要求也远低于标准4S店的要求，这使得吉利的销售渠道得以快速扩张，为市场份额的提升创造了更为有利的条件。第三，融资和补血层面的驱动力。吉利对沃尔沃的收购资金是18亿美金，而收购对象的年营业额相当于吉利的4倍，单靠自有资金的积累，吉利根本不可能再拿出这样一笔巨资。完善的融资渠道，对于迫切需要扩大规模的吉利是必不可少的一环。事实上，自1997年开始生产汽车以来，资金短缺就成为吉利发展的一个瓶颈。吉利在4个汽车基地上初期建设就投入了21亿元。如此多的资金消耗，吉利必须完善融资渠道。在实施“老板工程”暂时缓解燃眉之急后，吉利开始了借壳上市。2004年1月5日，吉利入主香港上市公司国润控股。同年3月，该公司更名为吉利汽车。2005年5月，吉利汽车借壳成功上市。在上市融资的同时，吉利与光大银行、上海银行以及地方政府的合作也陆续展开。借助银行的贷款以及地方政府的税收减免政策，吉利成功争取到不少用于“补血”的资金。2009年，巴菲特入主比亚迪之后不久，便传出吉利与高盛合作的消息，虽然具体合作内容尚未对外界披露，但业内普遍猜测与收购沃尔沃的融资有关。吞下沃尔沃之后的吉利时代2009年，李书福参观了沃尔沃在瑞典的工厂；2010年1月份，沃尔沃的一个工会代表团参观了吉利公司。李书福宣称，到2015年，将使沃尔沃销量接近翻倍，达到60万辆，同时向焦虑不安的代表团成员承诺，将会维持该品牌在欧洲的制造基地。这是李书福在正式场合对沃尔沃前景的回应。李书福只管大胆梦想，而把对执行的担忧留到以后——但他的梦想往往能成为现实。他计划2015年产量达到200万辆，收购沃尔沃为李书福的吉利大业提供了新的机会，虽然这也意味着更大的风险。但对于吉利和李书福而言，成功吞下沃尔沃，至少意味着他们有一半的可能将吉利带入一个新的竞争平台。但如果失败呢？李书福宣称，大不了回家种地。毕竟对于中国汽车工业而言，吉利这次冒险是一次非常有价值的尝试，谁让李书福天生就是一个具有经营智慧的大冒险家呢？谁说我们看不到未来吉利汽车帝国的大业？
