爱华网序曲：
当寒流袭击佛罗里达时，全国超市的桔子汁价格都上升了。每年夏天当新英格兰地区天气变暖时，加勒比地区饭店房间的价格呈直线下降。当中东爆发战争时，美国的汽油价格上升，而二手凯迪拉克轿车价格下降。这些事件的共同之处是什么呢？它们都表现出供给与需求的作用。
需求和供给分别代表买者和卖者。在市场经济中，每个买者都知道有一些卖者可供选择，而且每个卖者都认识到，他的产品与其他卖者提供的产品是相似的，于是竞争就出现了。
竞争是市场经济中最为普遍的现象。以不同方式定义的竞争，始终是一切经济学理论的核心概念（新帕尔格雷夫经济学大词典第一卷：583）。
作为市场竞争中最活跃的主体。企业的市场环境就是空前的激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。如今，伴随21世纪来临的是一个全新的商业时代，面临的是一个更加复杂多变的全球市场环境，此种情况下，如何能获得给企业带来利润或效益的竞争优势呢？企业如何选择自己的竞争战略和战术呢？
本文旨在探寻新的商业环境下，企业可以运用的竞争思想，以便更好的帮助中国企业制定合理的发展战略和战术，获得参与国际竞争的优势。
第一重：狭路相逢
古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一的剑客,明知道是个死,也要亮剑。即使倒在对手的剑下也虽败犹荣,遇到敌人，就算明知不敌也要勇敢亮剑，就算倒下，也要成为一道岭，一座山。这就是亮剑精神。
——李云龙
在商业发展中，这种正面交锋的竞争事例比比皆是，例如麦当劳与肯德基、国美与苏宁、当当网与卓越网等，
这是所有竞争层次中，最简单也最直接的一种，但也是应用最多的一种。在商业竞争中，如果在合适的地点、合理的时间运用直接的进攻或者防御，其实是卓有成效的，但是如果运用不当，给企业造成的破坏力也是惊人的，甚至会使企业陷入衰退，或者破产。
60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司(WilkinsonSword)推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。
很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀(TracⅡ)，这就是世界上第一个双刃剃须刀。“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”
这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀(Good News)，这是一种廉价的一次性剃须刀(双刃)。这对于竞争对手公司(Bic)来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。
吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
对于处在行业领先位置的企业，如果竞争对手企图增加其市场份额而采取新的竞争行动或手段时，企业需要采取积极大胆的行动，以狭路相逢的竞争策略，迎头痛击，狠狠的打击竞争对手，瓦解其战略企图。
但是，这仅仅是针对领先者而言的，如果处于相对弱势的企业面对远比自己强大的竞争对手，也采取这种狭路相逢的竞争策略，拼实力、拼资源，拼价格，拼成本，是殊为不智的。
每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降价，其竞争对手“戴特尔”企图利用价格直接进攻泰诺，遭到惨败足可以证明这一点。
Hp公司的产品价格高昂，但弱小企业企图直接进攻也是非常糟糕的竞争战略。由于生产规模大，Hp公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击Hp公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
第二重：避实而击虚
《孙子8226;虚实篇》指出：“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。” 又说：“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也。攻而必取者，攻其所不守也。”这些话表达的都是一个意思：用兵打仗，应该避开敌人实力雄厚之处而攻击其空虚薄弱的地方，这样就能“行而不劳”、“攻而必取”，较容易地赢得战争的胜利。在商业竞争中，也要采取这种“避实而击虚”的战术，才能较顺利地销售商品，取得可观的经济效益。
商业上的“避实而击虚”，包含这样两层意思：一是避市场饱和之“实”，击市场短缺之“虚”；二是避竞争对手长处之“实”，击竞争对手短处之“虚”。
在商业竞争中，通过“避实而击虚”这一竞争策略而引领企业发展的案例，不胜枚举。
比如，在服装市场，许多商家目前多注重生产和销售青年人的服装，把商场陈列得五彩缤纷，琳琅满目，而对于中老年人爱穿的服装，既缺乏生产的厂家，更难找到销售的商店。台湾台北市近年有一家专做中年妇女成衣的服装公司十分有名，其创业的动机是因为该公司的经营者走遍全市所见全是年轻女性的成衣，而买不到适合中年妇女穿的衣服，所以决定开设这样一个公司。由于她调查了市场的供货情况，在经营方针上“避实而击虚”，在生产品种上又根据顾客要求不断灵活变换，因此这家服装公司开业以来，不但生产红火，效益良好，而且很快又开出了三个分店。
对于企业来说，尤其是中小企业，不要害怕对手太过强大，而是要学会避实击虚。竞争对手如果成本优势很明显，你就不要盲目和他拼价格，而要和他比品质，瑞士手表那么出名，不是它生产成本低，而是因为它具有无可比拟的品质优势。对手是知名品牌，而你没有资源进行品牌的塑造，那你就在终端上好好下功夫。
批坚执锐，集中资源，攻敌软肋，攻其不备，如此，则强弱可易势也。|!---page split---|
第三重：以迂为直，以患为利
我们的老祖宗留下了这样一句古话：盛极则衰，物极必反。
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
不要疑惑。这里指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。
有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把它忘掉了。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。美国阿维斯公司(Avis)在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”
这一点迎合了赫兹公司(Hertz)的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
孙子曰：军争之难者，以迂为直，以患为利。这就是说，军争之所以困难，就在于要把迂回的道路作为捷径，要把不利的因素变成有利的因素。
对于企业营销来说，要具有逆向思维，一个因素对你来说是不利的，但换个角度也可能是优点和机遇。企业资金少，规模小，没有成本优势，但你船小好调头，可以紧盯消费者需要进行快速反应。你是地方品牌，不能在全国市场上与知名品牌竞争，没关系，你可以在地方上精耕细作，利用地利、人和及文化优势，当一个土皇帝、地头蛇。如此，不一而足。
“盛极则衰”，对手最强势的地方背后，也往往存在巨大的弱点，找出其命门所在，就可四两博千金。可口可乐的“可乐”{做的好，全世界无出其右者，你似乎没法和他进行竞争，但他的可乐那么正宗，那么品质不凡，本身就是缺点。七喜一句“非可乐”就击中了他的要害，你做的再好还是可乐，而且借了可口可乐的“势”，大大提高了产品知名度。可口可乐自称是最原汁原味的可乐，但百事可乐一句“青年人要喝新可乐”，就击中了他的要害，你的传统是优势，但也意味着守旧，没有新意。
第四重：无争
最好的竞争策略，就是不竞争。
《哈佛商业评论》上讲过这样一个案例：
随着电影、电视、电子游戏、舞台剧的发展，马戏正在越来越多的失去观众，太阳马戏团面临着越来越严峻的生存危机。
遵循传统的竞争思维，要生存要发展，就要做得比竞争对手更好，提供给观众更多刺激和乐趣的马戏。但是这样就可以改变太阳马戏团的命运了吗？
曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的太阳马戏团CEO古埃8226;拉里伯特先生（Guy Laliberte），重新审视了马戏的生存环境，发现太阳马戏团的困境，并非竞争对手所致，而是因为马戏行业整体遭遇到其他新兴娱乐行业的冲击。马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。
针对这种现状，拉里波特先生领导下的太阳马戏团没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身 。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。
如今，这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才达到的水平。
太阳马戏团创造了一个全新的马戏概念，开辟了作为新市场空间的蓝海领域，彻底跳出了刺刀见红的竞争。
“无争”意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。对于现代企业营销来说，与其陷入残酷的同质化竞争，比拼价格，落得两败俱伤，何不专注于企业和客户共同的价值提升和创造，提供与竞争者截然不同的服务的价值，打造核心竞争力，避开血腥的红海，开拓蓝海，不战而击败竞争对手。
不战而屈人之兵，善之善者也。
