爱华网四、劲达注塑机的区域销售困境
1、扫街式拜访，单兵作战困难重重
进入公司后三个月内，每个销售员必须先进行“扫街式拜访”，把自己区域内的工业园区通扫一遍，对每个客户企业都事前进行信息搜索，找出目标客户，然后筛选出A类近期购买客户和B类意向性客户，等到自己对目标客户的购买信息和内在人员有所了解之后，再圈定重点对象密集拜访和跟进。当遇到要签单的客户或者自己攻不下的客户，销售人员则申请办事处主任、公司销售部门的经理、副总甚至是公司老总协助谈单。
工业企业有一个明显的特征：商业力远远落后于制造力。可能是受了计划经济的生产性思维、OEM加工的简单执行模式或者小圈子交易的关系交易等因素影响，工业企业呈现出明显的“大制造、小商业”的格局。工业品的交易量起码是消费品的两倍以上，但至今尚无能与苏宁、国美、联华、美凯龙、居然之家等相提并论的连锁大卖场。交易的环节还是停留在厂家、经销商和客户上，信息的不对称、物流配送的高成本、专业分工的不明确，都是阻碍工业品行业从大制造提升到大创造的虎牢关。
在这种单点对单点的人际销售过程中，工业企业喜欢派出销售人员挨家挨户上门拜访，希望能够获取客户企业的一手需求信息，并能够通过人际的面对面接触，为自己的品牌和产品争得直接沟通的机会。出发点没问题，但手段却问题很大，没有良好的品牌支撑，销售人员就像小商贩一样不招人待见，一开始就给人留下了廉价、弱势的印象。
2、展会有帮助，效应却如昙花一现
劲达注塑机每年都参加余姚、台州、上海的注塑机械会展，而影响力较小展会则一概不参加。参展过的地方，品牌影响力就会更大一些，销售状况也会随之改善。客户在大型展会上看到了某个品牌，而且其亮相的水准不俗，就会留下不错的第一印象，销售人员的跟进洽谈就会师出有名。
然而，展会的传播时效性不强，每年就这么两三次，如果公司没有什么抢眼的新产品或者新销售政策，展会就有可能变成“茶话会”，一番寒暄之后，彼此两散，事后也就没有什么实质性的联络。当然，整体规模不大的公司，难以承受媒体广告支出，品牌传播还是主要靠着人员推广和展会亮相带来的“地头力”，这就形成了品牌与销售“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的循环问题。
展会的现场沟通效果，的确是其他传播手段不能替代的。新产品发布，或者新技术推介，展会就可以起到一次性聚集行业相关人士、现场演示、技术性能的问题解答、多层次的人际互动、品牌形象综合展示等作用。然而，展会的时效性较差，几天之后宾主都作鸟兽散，短期的轰动效应若没有后续的媒体和人员推进，很快就被淹没了。而且，很多潜在客户当时也就是想了解一下行业的前沿动态，他们表现出的兴趣与购买之间的并没有直接的关系。就像车展一样，大家的眼睛死盯着概念车或者豪华车，但要是真买车还得看看口袋有多少银子。
工业企业应该做好品牌的常时传播工作，把展会当成是一次小高潮，这样就能保证品牌的点线面立体传播，这方面可以多多借鉴一下糖酒会、广交会、高交会的正反面经验。
3、区域跨度大，密集型销售难以持续
劲达注塑机的宁波区域下面有十多个城市，距离跨度很大，然而目前办事处只有三个销售员和一辆小汽车，一张长途车票式的出差拜访方式在所难免，工作效率很低，一个月下来，也见不了几个客户，实质性的洽谈机会和业务成交就更是微乎其微了。
由于没有代理商的眼线，业务线索全靠着一根电话线、两条疲劳腿、四个轮子转，在销售业绩不佳的现状下，就是这么一辆车也是紧扣着预算的，没有特别重要的客户会谈，车辆使用权难以申请的到。
工业企业由于占地面积大，一般都位于城市郊区或者偏僻的乡镇，虽然这些年工业企业逐步聚集到工业园区，但从销售人员数量与所负责的地理区域范围对比来看，人员销售受到了时间、距离等客观因素的严重制约。一个人销售人员通常负责一个到几个城市，就算是工业园或者工业聚集区，起码也得有10家以上，它们之间的距离少则50公里，多则几百公里，一个月22天马不停蹄地拜访，也只能见上一小部分客户，况且很多客户还会给你吃闭门羹的，就是见着的客户也都不是采购决策人。
劲达公司的人员与区域的配比关系，是按照现有的区域销量来计算的，现实销量越大的区域，销售人员的数量和差旅费用预算都会高一些。这就有点本末倒置了，就像是射箭，射到哪里，哪里就算是靶心。劲达公司目前的区域自治化管理，应该更换为总部决策制。首先，应该锁定为数不多的核心城市，根据该区域客户行业发展状况、客户企业的生产加工管理方式、相关行业的招商引资效果预测等指标，较为客观准确地估算出年度购买力。其次，根据竞争对手和自己的营销努力及预期效果，匡算出自己的销售空间。最后，在有了明确的区域销售目标之后，就可以制定更贴合市场实际的人员、车辆、差旅等管理指标，此时，单纯的直销也会升级到直销开路、分销跟进的网络化销售。
在划定区域之后，人员销售管理还能深化到客户跟踪的过程管理。媒介行业就有较为成熟的“斯巴达克”管理体系，叶敦明也有幸参与过其中的谋划和运用，而且也尝试着把它引进到工业企业的销售管理，经过一番调整之后，效果还是比较明显的：人员跑动次数少了、客户头绪清楚了、主管也知道该何时伸出援手了。消费品企业的人员销售过程管理，要比工业企业强出很多，比如可口可乐的拜访路线图，就值得不少粗放管理型工业企业去揣摩借鉴。|!---page split---|
4、销售靠天收，缺少系统的培训和指导
劲达在宁波区的几个销售人员的销售经验不足，专职从事销售工作也只有两年多时间，而且进入宁波区域也只有一年多时间，无论是销售技能还是业务熟练程度都要提高。在整个销售过程中，缺乏专业性并且有针对性的培训和指导，靠自己摸索和总结，自身提升的速度慢。
他们刚进公司的时候，被安排接受了2天的产品知识培训，然后就是下车间呆了5天，熟悉了一下生产流程、技术要领和售后常见问题。销售人员此时的状态都还不错，有新鲜感，觉得自己学到了不少知识，而且也基本上能够说的圆通了。但在实际销售过程中，最怕遇到客户提特别专业或者细节的问题，每次都只是说我们回去会让技术人员同你们联系的。可时机一过，客户也就不怎么搭理了，技术人员的后补电话起不了多大作用。
办事处的销售计划也就是简单的人员分解，把1200万销售任务分解到人、月，再往客户类型上划分就不可能了，因为大家对区域的客户购买行为还缺乏深入的了解。每周、每月的销售会议，都是批评训话唱主角，办事处主任没有什么好办法，销售人员之间也缺少专业激荡，尽管大家心里都着急，却拿不出什么切实的改善措施。若是请求总部帮助，也是落得一鼻子灰，他们总是拿着业绩好的区域作比较，没得到什么支持，反倒受到一顿数落和警告。
工业品销售组织通常有三种类型：区域型、产品型、客户专业化型。这其中，区域型销售组织最为常见，销售人员长期在固定区域耕耘，对市场、客户和对手的了解都会逐步到位，拜访效率和成交概率都会不断提高。但这种所有产品、所有客户的一把抓模式，需要销售人员具备很高的个人素质和后备力量调度能力，能够在产品技术的全面掌握、销售与服务的均衡安排、客户不同决策人员的逐步攻克等一系列工作中应对自如！说起来是一个销售人员，其实他的责任就是一个区域销售总经理。
劲达的营销中心，管辖着10多个办事处，每个办事处有少则3名、多则8名销售人员，他们就是地图上一个个插上红旗区域的销售实际负责人。那么，营销中心又该如何调整以便能够提供更为到位的服务支持呢？叶敦明认为，劲达公司的营销中心要在三个职能上加以强化：营销规划、品牌策划、销售团队组建。营销规划最为重要，直接牵涉到资源投入的合理性、过程的动态化调整，是每个区域市场销售的力量之源。没有好的营销规划，区域自治也就变成了区域放羊，销售人员的盲目和困惑，根子在于营销中心的不作为。品牌策划需要统筹安排，行业媒体和大众媒体如何统筹，公关活动如何开展，行业展会如何与区域自办小型展示结合，都是营销中心需要通盘考虑的。而销售团队组建，则是根据客户洽谈阶段和洽谈对象，可由销售人员、技术研发、售后工程师、维修工程师、资深销售经理、营销策划人员、中高层管理人员提前组成一-爱华网-个顾问式销售团队，区域销售人员主要负责基础沟通、客情维护、市场调研、业务跟进和信息窗口的作用。从包治百病，到术业有专攻，“轻装上阵”的区域销售人员就可以更好地发挥自己的主观能动性。
5、客户难摸底，销售功力始终隔层窗户纸
注塑机客户企业一般都有一定的规模和购买能力，其中以家族性企业为主，内部权力秩序不是外人能够在短期内摸清楚的，所以销售人员都难以找到切入点和突破口，不能快速打入市场提升业绩。
在销售过程中，办事处和总部也只是每天例行的单据跟踪管理，缺少过程督导，更谈不上有针对性的指导了，销售人员普遍感觉到势单力薄，面对劲达这样的品牌弱、价格较高的新品牌，销售人员就需要付出更多的心力，但若没有公司整体上的支持，成效也不会有多出色。
而劲达公司的压铸机销售则是水到渠成，客户冲着品牌上门，销售人员在家签单，这也在内部管理上形成了冰火两重天的局面，注塑机销售人员不得不长期忍受管理层的“晚娘脸”。不能开口提要求，否则就会被例行地“尅”一顿：你看人家压铸机销售人员，每人每年做1000万的销售额，也不怎么提要求。而你们呢，一个办事处的年度目标只有1200万，怎么动不动就提要求呢？能不能自己想办法解决苦难，不把问题上交呢？
劲达注塑机的区域销售困境，除了品牌处于下风之外，销售无的放矢也是主因。哪些客户有需求？需求水平和特点是什么？这些都是工业品销售人员必须要搞清楚的。然而这一切又是存在相当难度的，难就难在客户的底牌难以摸清。劲达销售人员的水平还处于初级阶段，大多采用我问你答的方式，客户在谈判阶段往往会夸大自己的需求，资浅销售人员就会晕糊糊地跟着打转，还以为自己会吊到大鱼呢。劲达注塑机的区域自治困境该当如何破局，工业企业又该怎样构建自己的区域销售管理之道呢？请继续关注叶敦明即将推出的《工业品销售：劲达注塑机区域自治的困境（下）》。
