爱华网财务管控，一般而言，均指应对集团企业的集团管控（具体参见赵梅阳《科学分类，动态评价》）。对于我国集团企业发展存在的问题，表现为集团下属分、子公司的财务管理各自为政、观念落后、配合不力、监管乏术以及财务失真等问题。由此造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，影响着集团企业的持续经营和健康发展。
探寻财务管控的目的，无非是使所属企业实现财务协同效应来创造价值。同时为了加强监管，避免因失控而出现的集团企业显性或隐性资产流失, 形成集团企业一盘棋，达成大财务概念。在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好分子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等诸多方面的控制和管理。
财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分；其中财务权限又包括融资管理、资产管理、资金管理、财务预算以及对外担保的权限管理。构建集团企业财务管控相关功能定位，笔者认为，可以从以下原则进行考虑。
原则一：产权关系与股权结构的结合
集团企业财务管控应该以产权关系与股权结构为基本依据，集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权与管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。因此，构建母子公司财务管控，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对下属公司财务管控。
产权关系受到法律保护，并不因为出资人的变化与自由，在纷纷扬扬的国美内耗战中就充分体现了这一点，以此，财务管控的基于的出发点也在这里。
原则二：高级专业人才与职能人员的互补
财务管控应该匹配集团企业较高专业财务人员，以实施母子公司的财务管控。在实施过程中，相应充实财务管控的职能部门人员，使管控的职能落实到位。在国家的各种涉及财税的法律或规定中，均有涉及。如对于监事会、内审人员明确规定必须有（至少）一名财务方面的专业人员。
原则三：组织的流程化管理与权责相匹配
财务管控基于组织的流程化管理，管控的权责分配涉及集团企业董事会、总经理、副总经理、财务部门、各下属公司。各层级母子公司在财务管控活动中扮演不同的角色。
原则四：分类财务管控的原则
依据分子公司的贡献及战略特点，参照战略相关性及股权结构，将集团企业下属公司进行分类财务管控。战略相关性，体现了集团企业对于公司未来业务进行统一分类管理，积极培养核心重点业务的战略取向。股权结构，体现了母公司对于分子公司的管控程度，与战略相关性程度越高的业务，越要加强财务管控。
原则五：权变思想贯穿始终
在财务管控过程中，要保证管控工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。集团企业财务管控也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的-爱华网-先进管理经验，不断完善和发展。
为切实落实功能定位，财务管控的权责可以分为三类，分别是决策部门、职能部门和支持部门。其中决策部门包括财务主管领导，预算委员会，总经理，董事会等。董事会主要通过授权管理制度进行管控，对公司总经理提请的财务预算进行批准执行。集团企业作为实际出资人，通过集团企业董事会来行使权利。总经理是公司财务管控工作全面负责，包括审批各种会计管理体制及政策及合并财务报表，组织开展集团年度预算编制工作，在董事会授权内审批银行贷款筹资方案及计划，审批外派财务人员方案及权限内的资金审批权，年度采取预算审核权，年度预算内调整的审批权等以及经营责任、专项审计及离任审计计划的审批。其中职能部门包括与财务职能相关的财务部等，具体负责财务管控的事务性工作。支持部门指一些行政等相关的部门，主要负责实施所需人力资源规划，行政支持，外派财务人员的任命、外派手续办理，协助考核等。
