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前几天，《证券时报》记者采访我，问及蒙牛收购河北君乐宝事件。我坦然回答在预料之中。之所以说在预料之中，是因为之前有几家资本机构曾约我做顾问，而顾问的企业正好是君乐宝。我给资本的建议是：“如果想以小博大，估计是君乐宝是没有希望的；如果想以大博大，君乐宝很有可能成长为中国乳业前5名。”资本是贪婪的，他存在的理由不是雪中送炭，而是趁火打劫。
讲君乐宝的事件，是想给中国乳业10亿销售额以下的液态奶企业提个醒，我去年谈及的“杀猪”理论已经在中国液态奶领域践行了。
在河北三元（原三鹿被收购企业）和伊利、蒙牛的斗争下，中国乳业的巨头均会猎河北，君乐宝十亿左右的营业额都不足以支撑其在河北的一次大战。在我看来，会猎者的猎物时河北三元，不是君乐宝，因为伊利、蒙牛从战略布局上不允许出现一个在北方区域和自己可以媲美的乳品企业，但是因为三元是国有企业，亏损可以不断得到填补，所以最重的受害者成了君乐宝。今天，君乐宝“归降”蒙牛，一方面是时势所迫，另一方面也印证了蒙牛、伊利全产业链全产品战略的奏效。现在，河北大部已经是蒙牛天下，此举蒙牛不仅得到了河北，而且具有了整合河南的资源，可以说，一旦河北、河南整体整合成功，蒙牛第三步将是整合山东。问题是，伊利能够坐视自己的老对手拿下中原吗？我想，潘刚肯定不会的。这样，在未来3-5个月，河南市场的整合将是伊利、蒙牛战略的核心。
扫荡完中原之后，川渝和西北将是整合的主战场，再次不做赘述。
我曾经在2006年左右的时候，提出中国液态奶进入“战略相持阶段”。5年来，伊利蒙牛已经构筑了较为完整的全产业链竞争和全产品竞争体系。君乐宝的归宿是中国10亿左右企业的基本归宿。以陕西的某企业为例。其液态奶大约有20亿左右的销售额，90%的市-爱华网-场在本省，占据陕西省大约35-40的市场份额。但是在陕西之外的任何一个区域，银桥却对任何一个企业都构不成威胁，虽然业内很多企业将其视为学习对象，但是我却认为这个企业的战略很危险，不堪一击。这是因为：第一，其的区域性十分明显；第二，其的产品品系过于集中，且大多集中中低档。以“杀猪”进攻论，伊利和蒙牛只需要将任意两个省份的利润拿出来，以百利包作为战略产品降价两毛左右即可初步对其实施釜底抽薪打击。打击半年，待其自变后，然后展开中高档产品促销竞争，在用半年即可共同瓜分20亿市场。
乳业竞争越来越变得简单，这似乎让很多企业家十分纳闷。可是时代发展到今天，品牌、产品、利润、人才、战略、产业链等均进入了竞争体系，是很多企业家没有适应的根本。时间即将进入2011年，在君乐宝欢声靠近蒙牛的时候，不知道有多少10亿以下的企业家在苦恼，在寻找独善其身的法宝。呵呵，天下大事，分久必合，合久必分。顺应潮流者昌。
