用决胜千里造句 纸上谈兵,决胜千里



“纸上谈兵”是任何企业理性运营的基石,企业没必要用自己的资金、时间去挑战已被证明的科学结论,应学会用别人的经验塑造自己的成就。

文/孙路弘

 

我是一名企业专职培训讲师,与大学里的教授不同,就算是科特勒中国研究院的研究员,也不是传统的按月拿工资的形式。专职讲师的意思是,如果一天没有企业聘请讲课,这一天就没有收入。专职讲师这个职业最关键的核心在于:你提供的培训能否给企业带来真正的价值。

 

纸上谈兵,没用?

我不断地审视自己,要求自己必须做到给企业提供充分的价值。直到有一天,在一家企业培训结束的时候,一个学员问了我一个问题,让我陷入了深思。

他提出的问题是这样的:“孙老师,对于企业竞争、市场营销的战略、营销策划、销售队伍组建和效率考核,你讲得确实头头是道。你经营过企业吗?如果你自己没有经营过企业,你怎么知道你所讲的内容在企业的实践中有效呢?如果你经营过,那么你是按照你讲的做的吗?如果企业请你来经营,你真的会这么做吗?”

这个问题让我困惑了很长时间,之后,陆陆续续还有其他企业提出了类似的问题。这些问题在本质上都是一个意思:尽管你讲的都对,都很好,不过只是纸上谈兵而已;现实的市场是惨烈的,这些理论上的研究都是脱离市场的,花拳绣腿,没用。

 

同样的问题

2008年,美国第一个黑人总统入主白宫后,调整了白宫日常用品的采购清单,最惹人注目的就是增加了一款名叫Honest Tea(可以意译为诚意茶,也可以音译为昂斯特茶)的饮料。新总统千头万绪那么多事务,居然特意嘱咐白宫后勤一定要采购这款茶。此时,在距离白宫640公里的耶鲁大学里,一个名叫拜瑞·内勒巴夫(Barry J. Nalebuff)的教授还不知道这个媒体还没有公开的消息。

也许你会惊讶,这个教授在讲授企业竞争策略这门课程时,也遇到了其美国学生同样的挑战和质疑:“你讲解的可口可乐与百事可乐大战,讲得太精彩了,仿佛你亲身经历一样。如果你当时是其中一家公司的老板,你真的会用你讲到的策略吗?”美国的学生在这一点上与中国的学生有相似的地方,对学府中教授讲的理论、框架、系统都半信半疑,多数学生都是为了考试,无奈地听听就算了。真到了实际工作的一线,这些条条框框都被抛到太平洋去了。

这位教授在1992年出版了一本书,书名是《竞争策略》。书中一个最重要的论点就是,在激烈竞争的商业环境中,最佳策略是合竞。简单地说,就是以合作的方式展开竞争,让竞争的对抗性暴露在合作的阳光下。他每次给新入学的班讲课都会遇到来自学生的挑战:别纸上谈兵了,你自己真的能够落实吗?

1997年,乔布斯重新就任苹果公司的总裁。他复出做的第一件事,就是在公司组织结构中全面采用《竞争策略》中的合竞模式(详细做法上一期本专栏已经有述)。没有想到的是,这个事情并没有为拜瑞教授带来什么好处,质疑他的学生反而更多了。最终,让教授一怒之下“下海”的事情发生在1998年。

 

实战检验

那一天,他从印度讲学回国,在纽约中转的时候遇到了他的一个叫塞斯的学生。学生认出了老师,他们在地铁旁的咖啡馆里叙旧。这次来自学生的挑战真的刺激了教授,他决定下海,不为赚钱,为的就是让学生看看,纸上谈兵,照样可以决胜千里。不过,教授不愧是教授,有自己的策略,学生也答应了教授的要求:一切公司事务由学生打理,教授出谋划策,甚至诚意茶的名字都是教授起的,茶的原料供应也是教授在印度落实的。这个学生则言听计从:从实验配方开始,亲自邀请消费者品尝,并一家学校一家学校地落实销路,接洽经销商,安排物流配送。而教授自己本人呢?照旧在学校讲自己的课,并将课上讲的思路、方法逐一落实到塞斯那里,稳步建立自己的饮料世界。

美国饮料市场是高度竞争的市场。碳酸饮料两家独大,为全国品牌,同时还有超过十家的地区性品牌;果汁类饮料的份额处于第二位;茶类饮料仅占饮料市场不到8%的份额。要知道,拜瑞教授没有走捷径,他故意选择了一条艰难的发展道路,为的就是要证明自己的权威,捍卫自己作为企业竞争学者的尊严。

1998年,教授与学生注册成立诚意茶饮料公司。|!---page split---|

2002年,公司年营收突破1000万美元,并成为美国成长最快100强企业的第23名。

2004年,公司年营收突破3000万美元,成为美国成长最快100强企业的第11名;同时,由于许多其他企业进入茶饮料领域,美国茶饮料市场份额扩大为18%。

2008年年初,可口可乐用4700万美元购入诚意茶40%的股份。这一年年底,奥巴马入主白宫,并吩咐后勤给白宫储备诚意茶。

当媒体连篇累牍地报道这样一个无名饮料品牌打入白宫的时候,拜瑞教授仍然在耶鲁的课堂上讲他的合竞学说。在白宫,新总统已经在喝着拜瑞的公司生产的茶,并给到访白宫的客人介绍着一个美国教授的书生意气。

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拜瑞在最初设计这家公司的时候,就已经预料到早晚会被行业内的强势品牌收购。因此,新公司在出手进入市场的时候,并没有直接与“两乐”进行正面交锋,而是从细分市场入手,在细分市场中的份额稳固之后才渐渐扩张到大众主流市场。无疑,这个竞争策略留下了最大的合作空间。一切的竞争都是为了最终的合作。

 

理性运营的基石

美国教授做出了出色的榜样,我遇到的困惑也轻松化解。美国企业家信奉的是:既然有人总结出经验教训,那么,我们何必要用自己的资金、自己的时间、自己的肉体去体验一个已经有人体验过的陷阱呢?失败是成功之母,美国的企业家已经渐渐做到这样的境界:让别人的失败,成为自己成功的源泉。中国企业家则不同,他们总是用自己的失败教训来教育自己,有时也教育不好自己。于是,他们的教训就变成了别人认真研究后的结果,用于塑造他人的成功了。

市场竞争策略早就有论断:当两家企业陷入激烈竞争的时候,需要的是冷处理,是以合作为前提的市场细分,而不是对抗到底,死守每一个市场,因为这样做的下场只会是两败俱伤。这样的道理教科书上有,期刊上的文章中也有,但中国的企业照样要用自己的行动去实验、去遭受挫折。11月初IT领域两个不小的公司不就走到你死我活、斗争到底的死路上了吗?哪里有一点用别人的经验塑造aihuau.com自己成就的意识呢?

企业市场发展方面也早有论断:跟着别人后面仿制产品,甚至连名字都模仿的企业是没有前途的。对很多企业家而言,这样的公论似乎从来就不存在,尤其是在积极模仿iPhone,推出自己的乐Phone的人面前,他们对书本上被证明是正确的结论都置若罔闻,他们非要用自己的信心来挑战科学的结论。我们钦佩中国企业家的勇气。

作为一个在中国为企业提供培训的专职讲师,我不怕来自学生的挑战,愿意接受各种质疑,挑战与质疑才是促进一个讲师不断提高水平的原动力。应该感谢的恰恰就是有怀疑精神的企业,正是它们让我不断地设计出对企业有实际操作意义的营销策略。

中国企业家不读书,不会读书,读不懂书。就这一条,已经严重制约了企业思维的深度,以及未来发展的广度,也就失去了讨论战略、策略的资格。企业之间的竞争,远远不是依靠本能反应就可以取胜的。《三国演义》在第一回铺垫的细节,已经为20回之后的事埋了伏笔,其战略意图、长远规划才是真正的高级智慧。凭借全员动员、全员营销、宣誓、表决心的感性方法只是一些雕虫小技,不具备持久的生命力。

拜瑞的成功告诉我们两点:第一,纸上谈兵是任何企业理性运营的基石;第二,要为以后面对真正的竞争对手谋篇布局,留下充分的合作空间,合竞是一个重要的指导思想。

一个讲师行走江湖十年,不断更新课程,跟上时代的进步,企业仍然不断聘请他,这样的讲师所讲的东西能没用吗?拜瑞教授启发了我:把自己出色的谋略用于提升培训企业的竞争力,这叫咨询式培训。

 

  

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