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医药企业招商队伍能力的高低决定了招商业绩的好坏。招商企业以往对招商人员缺乏明确认识和科学管理，过于注重他们的人际交往能力，对其专业能力（包括专业知识和销售技能）不够重视。事实上，医药行业发展的新形势对招商企业的招商人员提出了更高的要求，要求他们不但要具有处理人际关系的能力，还要有独立分析、市场策划、培训和管理能力，既能开发客户、建立市场网络，又能维护客户、管理好代理商，实现销售业绩持续增长。
当前，医药领域很多企业都在导入炙手可热的深度分销模式、招聘庞大的销售队伍、执行深度分销、强调执行力。然而，笔者在走访了众多执行招商深度分销的企业后发现，很多企业区域招商经理们的工作内容不同，有的甚至完全不同。招商经理们拜访工作的具体内容都是按照大区经理的意见来执行，企业总部并没有统一的标准或具体的方案。
2002年，笔者任某企业营销负责人时曾提出“嬗变”理论，指出：别人说小企业的政策和规则多不稳定，很多企业害怕变化给自己带来声誉不佳或市场动荡的后果。但是，小企业发展初期的特点就是决策快捷、掉头灵巧、速度迅猛。朝令夕改的新注解就是证明这个企业对市场有足够的敏感性，拥有足够的应变素质。然而，许多企业虽然已经看到了自身的问题所在，却没有能力去改变它，这说明自身的修为不够，缺乏更高的理论依据来说服自己、说服他人。企业无法说服托管经营后盘踞在市场上的老业务人员，招商经理无力说服老代理商执行新标准，企业的未来被锁死，招商经理的市场启动被卡住。这一切都缘于对代理制的商业属性理解不深。
大多数企业自身实力有限，因此对招商经理的操作要求很高，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧等多达近二十项，这是不切实际的。事实上，高效来自制度的简单可行，取决于队员对企业信赖的程度。
