爱华网通信企业、广告代理公司、媒介代理公司、媒体、消费者构成了通信广告的信息流，也正是通信广告产业链上的5个关键环节。其中，广告代理公司、媒介代理公司，虽是两类不同公司，但是无论在企业的观念中，还是广告圈的说法中，都被统称为广义上的广告公司。事实上，历史上最早的广告公司在19世纪中期诞生于美国，当时也没有媒介代理与广告代理的区别，如今这两类公司都是从中分化出来的。在这个分化的过程中细分出不同类型的广告公司，也诞生了不同的盈利模式。
盈利模式是解决为产品（或服务）找到合适的顾客，或者为顾客找到合适的产品（或服务）的问题，良好的盈利模式，实际上增进买卖双方之间的“关系深度”。传统意义上认为品牌代理、媒体策划与购买、媒介开发经营是广告公司三大主要盈利来源，当今广告公司呈现融合与细分两大类趋势，跨区域跨领域扩张、横向发展的集团化道路，与聚焦品类、纵深发展的专业化道路，随之也探索出不同的盈利模式。其中，与通信广告公司相关的主要有以下7种：
盈利模式1： 客户全方位、多层次需求整合化解决方案的大型传播集团，重点针对全球化客户、本土大中型客户。尤其是全球六大广告集团，宏盟、WPP、Interpublic、阳狮、电通、哈瓦斯，他们旗下都拥有着更为著名的广告公司，比如为中国广告业启蒙，也因此占据广告人心智第一认知的奥美，就隶属于WPP集团。在盈利的广度上，为了拿下高费用预算的重量级客户，他们往往派出同一集团下的多家广告公司参与围标。在盈利的深度上，他们自建或收购广告产业链上各种类型的公司，以奥美为例，有奥美广告（360度品牌管家、广告公司）、奥美公关（公关公司）、ogilvy one（客户关系管理、互动行销公司）、奥美世纪（新媒体购买、网络公关公司）、奥美行动（整合促销与店头营销推广管理，直效营销公司）、奥美红坊（线上线下整合设计制作公司）；以及加信奥美、海润奥美、银都奥美等合资公司，在省域市场方面，同一行业的竞品客户方面，与奥美形成战略互补，比如奥美广告做中国移动总部，银都奥美做东南沿海的江苏移动，加信奥美做东北的辽宁联通、辽宁电信，前不久奥美又入资成都阿佩克思，成立阿佩克思奥美，布局西南市场。
盈利模式2：咨询型解决方案，特定需求解决方案的模型化，重点针对大行业、大客户，如罗兰贝格、波士顿、麦肯锡、成美定位咨询、里斯战略咨询等。中国移动的品牌架构、品牌战略规划就得益于罗兰贝格、波士顿的咨询，麦肯锡也曾为联通提供CDMA上市战略咨询，这类公司都拥有各自独特的、并已形成模型化的作业工具和操作方法，凭借着对市场的深入历练和模型分析，在市场化信息不对称的情况下让企业看到真正的解决方案，这往往也是广告公司最为缺失的。其实，这类公司在美国五六十年前已从广告公司中分化出去，成为专注于品牌战略、营销管理的咨询公司，中国的咨询公司也正在走这条路，协助王老吉抢aihuau.com占“预防上火的功能性饮料”定位的成美，早期也是广告公司，后来进行战略瘦身，将媒介部、创作部砍掉，策略部与客户部合并，成功转型为营销顾问公司，提供不同于广告公司的定位咨询，收取远高于广告公司的服务费，也被大批本土客户认可并看好。
盈利模式-3：售卖代理媒介的影响力，如航美传媒、分众传媒、白马户外媒介代理、媒介经营公司。平面媒介经营中，有个经典的“二次销售理论”，即媒介是经过两次销售来完成整个销售过程的：第一次销售，是将产品(报纸、杂志)销售给读者；第二次销售，是将读者销售给广告商。从国内目前情况来看，电视、广播、户外、互联网、手机、分众等媒介广告对于受众基本上属于“免费”消费，其实同样存在“二次销售”现象，先将媒介“销售”给受众的眼球，然后把有效受众(市场价值)“销售”给广告商。广告商是最终的“埋单者”，受众是达成“销售”的介质。从这个角度来讲，激活盈利模式的不是媒介本身，更不是坊间流传的拉广告那么简单，而是其媒介所圈定并影响到的有效受众规模和受众消费特征。
盈利模式-4：售卖媒体的整合成本优势，如传立媒体、实力媒体、三赢传播等媒介策划及购买公司。这类公司的成立是典型的广告公司分化过程，由同一广告集团将旗下各家广告公司的媒介购买部门和媒介策划部门合并而成。传立媒体是WPP将旗下的智威汤逊、奥美的媒介部合并，实力媒体由盛世长城与达彼思的媒介部合并成立，OMD浩腾媒体在天联、恒美和李岱艾3家的媒介部基础上合并而成，三赢传播前身是广东省广的媒介部。他们的角色简单来看仅是企业和媒体之间的一个中介，但是由于企业的媒介投放费用高达广告预算的90%左右，形成一笔笔不菲的数额。媒体看中媒介购买公司背后众多客户集中起来的庞大媒介购买量，使其拥有不容小觑的谈判优势和议价能力；企业看中媒介购买公司的媒介整合成本优势，帮助企业从广告投资中获得媒介投放优化组合，和更低的折扣成本。这类公司代理企业的媒介投放会有几个点的代理费，另外由媒体提供的返点资源，一个小点的折扣变化，就会带来可观的价差收入。从某种意义上讲，这类公司是资本导向公司，第一要懂广告，第二要懂媒介，还要有足够的现金流，也是广告公司中创业门槛最高的一类。
盈利模式-5：售卖活动资源，媒体炒作资源，网络公关资源，危机公关解决成效，如蓝色光标、博雅等公关公司。这类公司凭借强大的资源网络、执行力两大优势，以专业服务获取收益，有的还拥有自己研发的专业公关产品。利润率最低的是针对产品的行销公关，其次是针对企业整体形象的品牌公关，利润率最高的是针对政府的形象公关和危机公关。国内大多公关公司都在前两个领域里竞争，使得这两个领域利润率只有10%-15%，而后两者的利润率可以达到50%-60%，越是难的环节，竞争者越少，利润率越高。强大的执行力体现在活动的落地（场地/灯光/音响/演出/服务人员等），媒体的见报（媒体关系/车马费用/稿件排期/发布质量等），涉及到大量人力物力，不少项目还涉及上层关系（如政府关系，邀请某领导人出场，说服国家部委支持某个项目），独特资源的争取和协调等，甚至这些执行要素才构成了公关公司的核心竞争力。蓝色光标以“中国公关第一股”进入股市时，一度引起争议，曾以品牌管理为核心，后来凭借公共传播和危机公关两大盈利板块，并探索网络互动等新盈利板块，但是中国国际公关关系协会副会长郑砚农依然表示，“公关公司亟须给证监会一个清晰的盈利模式。”
盈利模式-6：售卖各种专业性制作技术及成品，如众多的影视、设计、活动执行等各类专业性公司。比如活动执行公司、影视广告工作室、平面拍摄工作室、图片公司、完稿公司、制作公司，这类公司的目标客户分两类，一类直接是企业，庙大香火旺的通信运营商尤为受青睐，一类针对广义上的广告公司，作为下游价值链。盈利上，以各自的专业性制作技术及成品为利基市场，突出主体业务。比如全景、华盖两家图片公司，加入广州4A协会，为广告公司提供专业的租图服务。通信企业年年都有大量的线下活动，仅移动08奥运营销项目之一的“用音乐为奥运加油”就号称全国上千场演唱会、歌友会同期开展，从集团总部、到省公司、市分公司三级市场各自利益链上均有大大小小的活动执行公司参与进来。也有些公司不满足单一的利基盈利，比如东方船影视广告公司，并不仅提供单项的影视广告服务，一条广告片中涉及的调查分析、策略制定及广告创意方案，都是打包一并提供给企业，提供系统的影视广告解决方案，这在单纯的影视创意制作基础上产生了“溢价”行为。
盈利模式-7：以品牌月费代理为切入，售卖创意、策划等解决方案，如省广、九易、旭日因赛、广旭、鼎立等正在积极寻求转型中的国际或本土4A广告公司，以及大批提供品牌广告代理服务的准4A、类4A、仿4A广告公司。这类公司是在广告公司分化进程中“根正苗红”的一脉，也是被喻为主流的广告公司，之所以将他们放到最后一个来讲，是因为他们的盈利模式从表面上看，是以品牌月费代理为切入，售卖创意、策划等解决方案；但实质上，是一批骚动中的新盈利模式探索组合体。他们经历了广告业在改革开放后的重新起步，经历了企业对广告公司“神化”“大师化”，经历了通信企业的品牌建立过程，-爱华网-也经历了企业如海绵般汲取各类经验快速成长的过程，更经历了广告公司话语权的集体丧失。如今通信企业对广告公司的需求不仅是全方位策划，而是解决具体专业问题，甚至是分流内部人员的个人工作，广告公司“高月费、单项费另计”的收费模式屡受质疑。由于通信运营商三级市场的特性，发展阶段、竞争环境、消费特征、主推产品、重点任务等大体上相似，有的广告公司不再满足单个客户个性化需求，而对主要课题生产标准化解决方案，形成模板，叠加各地通信企业的特色进行复制化销售；有的广告公司主动提出“低月费、高单项费”；也有广告公司尝试将不同企业撮合起来，开展跨界营销，探索新跨界的代理费；甚至还有广告公司探索涉足通信企业类增值业务的开发或运营。其实，企业的成长来源，将为广告公司盈利模式提供新的机会，新市场、新媒体、新消费群体洞察、新跨界行销，随之，新的盈利模式一旦成熟，就会像细胞核分裂似的催生出广告公司新的部门，及新的广告公司，也将和当年咨询公司、媒介购买公司、公关公司一样，从广告公司中分化出来。
（“黄老不邪22问通信广告”系列07）
