空降高管落地 高管空降学步期民营企业的成功之道



学步期的民营企业本文特指由企业的创始人管理,经过初期的原始积累,业务发展快速,管理比较混乱,家族人和元老有一定比重,处于引进职业管理的初级阶段,规模一般在几百人,产值在上千万到几个亿之间,地域不在经济最发达地区的这类企业。这类企业在发展的过程中遇到管理问题、人才问题、规范的问题,处理好企业将走上发展的快车道,进入下一个发展的高峰期,处理不好停滞不前,甚至走向衰落。

这类企业的老板一般倾向选择外部空降高管,期望借助其管理经验、能力去帮助企业发展,而外部英才也看到其巨大的发展空间,毅然投身其中,但存活的少,败走麦城的多。

有一服装企业经历六年的积累和发展,从无到2004年的3000万产值,再到2005年的6000万元,2006年计划产值目标是过亿元。就在当年老板认识到企业的业务发展迅速,而管理非常乱。于是经过猎头推荐,在众多的候选人中,老板选中一个来自世界500强的精英。多次面谈沟通后,双方对企业的战略、发展前景、管理方向均表示一致,老板许以高薪和股份,精英空降任副总经理。该君到任后大力招聘人才,建立管理制度,全面推行企业绩效管理制度,严格检查和加大处罚力度,极大的触动企业原有骨干和元老的利益,引起对立情绪。三个月后企业骨干、元老流失,严重的是生产厂长跳槽带走生产骨干、技术工人;六个月后因为生产服务能力跟不上,客户抱怨,业务量大幅下降;八个月后经理人实在无力支撑选择离开,离开时总结一句话:老板性子太着急,不放权!到现在四年后该企业一直在生死边缘线挣扎,这个老板至今谈起高级职业经理人后悔不已。

同一时期,一家小型外贸企业也遇到同样的问题,通过朋友介绍引入职业经理人,初期的时候该人士加强培训,沟通协调,从小事情切入,对企业架构人员没有大的变化,对老员工和骨干教育培养,慢慢引进职业人士,半年后形成家族、元老、空降等混合组成的职业团队,到后来元老慢慢退到新的岗位辅佐空降职业人士,现在企业顺利突破3亿元的成长瓶径,成为本地区的行业老大。  

笔者总结多年对企业老板和高管的顾问经验,从高管自身的思考角度,对其成功之道进行探讨。

成功之道一:认识并尊重老板个性,超越其个性,填补其弱项,和老板、企业共同成长。空降高管大多空降的时候和企业的老板英雄惜英雄,彼此的抱负、志向、志趣相同,但真的在一起共事,摩擦和矛盾就逐步的暴露。很多时候能够听到职业的空降者抱怨,老板个性不好,听不进意见,犹豫不决,是否不分,对家族人没有原则,好象这个时候这个老板不是当时自己选择的那个名主。其实老板还是那个老板,做职业的人士一定要明白,认识老板的个性而不是强迫去改变,尊重其个性而不是诋毁,超越其个性而不是抱怨;在注意其弱点的时候,适时的补其不足;如果自己没有容老板之量,又怎么要求老板容自己之量啊。在这个过程中不是强制性的改变,而是给其寻找学习和成长的机会,慢慢让老板职业起来,这个团队、老板、企业都能够共同发展。有一企业空降一高管,有想法有能力,但三个月后,高管和这个企业老板同时找到我,谈了对未来的困惑,我单独和这个高管沟通后发现问题在老板这,因为老板优柔寡断。但其实解决办法在这个高管,老板个性很难短期改变的,但职业人可以果断利索决定,而不是事事依靠,现在他们度过磨合期,企业管理也出现好的开始。

 空降高管落地 高管空降学步期民营企业的成功之道
成功之道二:对事不对人的工作氛围的塑造。一个工作环境的塑造,一个氛围的打造很大程度上决定将来绩效的好与坏。学步期企业的忙、盲、茫,准确说团伙还在搭建的初期,人多事情更多,而在沟通过程中很容易产生对人的看法的问题,所以一定要强调并树立对事不对人的工作氛围。所有的汇报、沟通和指导的原则都应该基于事情,和对人的看法的观点无关。当然良好的人际关系的把握,也是处理事情的润滑剂,对事不对人的方式不是破坏了人际关系,而是更有利于形成良好的人际关系  

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