爱华网学步期的民营企业本文特指由企业的创始人管理，经过初期的原始积累，业务发展快速，管理比较混乱，家族人和元老有一定比重，处于引进职业管理的初级阶段，规模一般在几百人，产值在上千万到几个亿之间，地域不在经济最发达地区的这类企业。这类企业在发展的过程中遇到管理问题、人才问题、规范的问题，处理好企业将走上发展的快车道，进入下一个发展的高峰期，处理不好停滞不前，甚至走向衰落。这类企业的老板一般倾向选择外部空降高管，期望借助其管理经验、能力去帮助企业发展，而外部英才也看到其巨大的发展空间，毅然投身其中，但存活的少，败走麦城的多。有一服装企业经历六年的积累和发展，从无到2004年的3000万产值，再到2005年的6000万元，2006年计划产值目标是过亿元。就在当年老板认识到企业的业务发展迅速，而管理非常乱。于是经过猎头推荐，在众多的候选人中，老板选中一个来自世界500强的精英。多次面谈沟通后，双方对企业的战略、发展前景、管理方向均表示一致，老板许以高薪和股份，精英空降任副总经理。该君到任后大力招聘人才，建立管理制度，全面推行企业绩效管理制度，严格检查和加大处罚力度，极大的触动企业原有骨干和元老的利益，引起对立情绪。三个月后企业骨干、元老流失，严重的是生产厂长跳槽带走生产骨干、技术工人；六个月后因为生产服务能力跟不上，客户抱怨，业务量大幅下降；八个月后经理人实在无力支撑选择离开，离开时总结一句话：老板性子太着急，不放权！到现在四年后该企业一直在生死边缘线挣扎，这个老板至今谈起高级职业经理人后悔不已。同一时期，一家小型外贸企业也遇到同样的问题，通过朋友介绍引入职业经理人，初期的时候该人士加强培训，沟通协调，从小事情切入，对企业架构人员没有大的变化，对老员工和骨干教育培养，慢慢引进职业人士，半年后形成家族、元老、空降等混合组成的职业团队，到后来元老慢慢退到新的岗位辅佐空降职业人士，现在企业顺利突破3亿元的成长瓶径，成为本地区的行业老大。 笔者总结多年对企业老板和高管的顾问经验，从高管自身的思考角度，对其成功之道进行探讨。成功之道一：认识并尊重老板个性，超越其个性，填补其弱项，和老板、企业共同成长。空降高管大多空降的时候和企业的老板英雄惜英雄,彼此的抱负、志向、志趣相同，但真的在一起共事，摩擦和矛盾就逐步的暴露。很多时候能够听到职业的空降者抱怨，老板个性不好，听不进意见，犹豫不决，是否不分，对家族人没有原则，好象这个时候这个老板不是当时自己选择的那个名主。其实老板还是那个老板，做职业的人士一定要明白，认识老板的个性而不是强迫去改变，尊重其个性而不是诋毁，超越其个性而不是抱怨；在注意其弱点的时候，适时的补其不足；如果自己没有容老板之量，又怎么要求老板容自己之量啊。在这个过程中不是强制性的改变，而是给其寻找学习和成长的机会，慢慢让老板职业起来，这个团队、老板、企业都能够共同发展。有一企业空降一高管，有想法有能力，但三个月后，高管和这个企业老板同时找到我，谈了对未来的困惑，我单独和这个高管沟通后发现问题在老板这，因为老板优柔寡断。但其实解决办法在这个高管，老板个性很难短期改变的，但职业人可以果断利索决定，而不是事事依靠，现在他们度过磨合期，企业管理也出现好的开始。
成功之道二：对事不对人的工作氛围的塑造。一个工作环境的塑造，一个氛围的打造很大程度上决定将来绩效的好与坏。学步期企业的忙、盲、茫，准确说团伙还在搭建的初期，人多事情更多，而在沟通过程中很容易产生对人的看法的问题，所以一定要强调并树立对事不对人的工作氛围。所有的汇报、沟通和指导的原则都应该基于事情，和对人的看法的观点无关。当然良好的人际关系的把握，也是处理事情的润滑剂，对事不对人的方式不是破坏了人际关系，而是更有利于形成良好的人际关系
