爱华网团队大了，要注意什么关键问题？
要当心“大桶短板”。我先以浙江大学为例来说。不知道老总们有没有印象，1998年浙大等四所高校合并组建成新的浙江大学，成为国内规模最大的一所高校。那么合并十二年来，浙大是不是名副其实达到合并初衷，与清华、北大同行列呢？
本月中旬，我到了浙大，在浙大的公共管理学院，附带思考、考察了这个管理上的案例。我以旁观者的身份，得出了一个启悟：在管理上，团队扩大后，防止“大桶短板”实在是太重要了。
这几年，不少公司通过并购等方式来扩大规模。在整合过程中，老总们有深切的体会：企业文化的认同是一个难点。这在管理界已有总结。但是，还有一个普遍问题没有引起足够的认知：新的团队存在的短板一直没有去补，没有去换，差就让它差，结果，影响了整个公司这个大桶的效益和形象。换一句话说，许多公司在追求发展壮大过程中就是败在短板上。
讲到这，有的老总可能会说，这有点像二十多年前管理书上提到的水桶原理。其实，这两个原理是不同的。“大桶短板”讲的是：一个公司、一个团队，存在着明显的几块短板，哪怕是一块短板，你这个桶再大，它的溶量还是上不去；在别人看来虽然有规模，架子搭得大-爱华网-，但是薄弱环节很明显。给人的印象会大打折扣，影响到公司的品牌。这是老总们要把企业做强做大，始终应想到的一个关键。
公司要做大做强，不是刻意追求规模。扩大规模搞合并，对合并对象的基础条件分析判断要很准确。浙大合并的这四所高校它有着这样的基础：具有历史渊源，同根同宗，它们在历史上曾经是一家，一度分出去分头发展，然后又走到一起。合并后的这十几年，为了办成一所高层次“综合型、研究型、创新型”大学，学校五个校区、20个学院全面投入，全面发展。这是新浙大十分艰巨的目标。哪个学院都不能薄弱，否则，就会影响你作为一流大学的声誉。
我们的企业如果不搞并购，依靠自己的资源壮大规模同样也要当心“大桶短板”。这短板不仅是指团队结构上的某个下属机构、部门；也含指团队建设中的某个弱项；包括我们管理层存在的弱点；甚至，也指老总本身离新要求的差距或短处。
我们老总学习培训，要提高，首先要补缺补漏把弱点加强，把短处加长。这是我最近的一个思考。
