爱华网威卡特是一家切割机生产销售型企业，15年前从切割机电源国际品牌的销售代理起家，现已在国内几个主要区域逐步建立起较为宽广的销售网络，生意也一度红红火火。后来，国际品牌纷纷在国内设厂且自建销售网络，国内总代理就被区域级代理商取代，威卡特“被迫”走上二次创业之路：立足整机，发展配件，自创品牌，自建网络。生意人摇身一变为实业家，全新的战略谋划和营销布局成为了摆在老板眼前的当务之急。
电话响起来了，一个语速较快、措辞得体的女士，直截了当地对叶敦明说明了她的意向需求：战略诊断与战略规划。这位关小姐很是细心，之前就在网上阅读了不少工业企业营销方面的文章，对工业企业营销的战略需求有了一些模模糊糊的认知和感觉。经过一番电话交谈和后续的几次QQ交流，一次深入的企业访谈就此敲定。
访谈过程分为两轮，第一轮是初步访谈，主要是进行一次现场信息捕获，配合之前的远程人际交流和网络信息搜集，方便叶敦明对客户企业形成一个框架式的总体判断。而第二轮aihuau.com深入访谈，则是由叶敦明带着针对性的问题和开放式的话题，与威卡特中高层管理者进行一次信息对等的头脑碰撞。第一轮访谈通常都是被客户牵着鼻子走，明知他们说着前后矛盾的话，也不好轻易亮出自己的观点，一则是因为自己对企业了解的不够，二则是要让客户置身于一个放松的“倾诉”环境。
通过第一次访谈，叶敦明发现有三个现象值得深入交流，这些问题看上去不太起眼，若不细究的，容易被认为是并不关乎战略本身的细枝末节。请各位先分享一下叶敦明的经历，然后我们再接着往下细聊。为了保密起见，企业和管理层名称已经改动，且信息也只是相对浅层、无须保密的行业公开信息。
一、不起眼的三个细节，注定了访谈使命的不简单
1、豪华的办公楼，小县城的西洋镜
因为上海OEM组装车间很狭窄，不能满足规模生产，继续扩大的成本又高的惊人，所以威卡特的老总决定将企业搬到安徽老家的一个县城开发区，于是乎，一片空地上傲然挺立起规模不小的车间和五层高的美式办公楼。在整个开发区，就找不到第二家外观这么漂亮的办公楼。这下好了，只要有领导来视察，管委会就必选威卡特作为样板展示工程。面子是挣足了，可仅有的几千万启动资金也都用在厂房、办公楼建设、装修和设备购买上。
而且，小地方常见的好大喜功，也深深地感染了企业领导人，经理室都在30-50平米，总经理办公室足有200平米，只有五层高的办公楼居然用上了电梯。面子工程也有一些好处，可以让银行贷款人觉得有硬性资产作担保，新来的员工会感觉小环境蛮不错。
2、企业家二次出山，梦想替代思路
作为一名核心骨干，富总10年前移民美国，涉足注塑行业，现在看到国内发展形势大好，他又打起兴办实业的主意。先做了几套整机，四处参展，并不断约请媒体报道自己的技术创新和产业战略构思。行业元老、海外企业高管经理、高科技产品、核心专利技术，几趟组合拳打下来，富总还真赢得了不菲的启动资金，一个最懂技术的代理商，俨然成为产业新方向的领航者。然而，个人梦想与企业战略思路都有着一定的理想成分，但两者又存在着质的差别。
3、团队缺兵少将，公司运作七拼八凑
中高层核心管理人员，还缺少副总、总秘、质检经理、研发经理、销售总监、售后总监等关键岗位，目前的一线员工和班组长，大多来自其他不相关行业，对切割机知之甚少，就连工程部的工程师们，就还要6-9月的培养期才能勉强应付图纸校对等基础工作。
第一访谈发现的上述三个细节，引起了我们的高度注意。客户企业的规模并不大，人员数量不多，组织结构也不复杂，看似平淡无奇的一次例行访谈，其实内中矛盾丛生，若不深入思考并发现按其中的缘由，恐怕访谈就会变成走马观花。另外，工业企业的访谈与消费消费品企业相差较大，必须要在访谈提纲、访谈人员和访谈方法上多做准备。第一，多琢磨一下该行业和企业的核心技术，普通的咨询师属于文科式思维，对于逻辑性特强的工程技术心有余悸；第二，细心盘点一下手头的二手网络资料，对访谈对象理出一个大体的思路，如此，访谈过程才会不被动；第三，运用行业演变和战略思维模型，勾勒出行业发展和企业竞争的多维坐标图，从而避免访谈时误入不必要的思维陷阱。
第一次访谈结束后，我的同事有点郁闷，看似光鲜的一家工业企业，其实内部管理和人员状态都很不如人意。第二次访谈的重点就是要找到这种反差的根本原因，从而为后期的战略规划提供真实的起步点。有了第一次访谈的铺垫，第二次访谈就直奔主题，两天忙碌下来，感觉到所有的疑问都有了合理的解释，逻辑上也能串得起来了。从第一次访谈的三个细节，再到第二次访谈的深挖根源，我的同事有了拨开云雾见晴天的感觉。
二、高层管理团队的理念分歧大，是磨合期的正常现象吗？
第二次访谈我们是有备而来，单刀直入、围绕主题，访谈的效率较之第一次访谈高出很多。有了人际上的熟悉，也不用担心话题的尖刻，而且当被访谈人东拉西扯之际，还可以及时地把他重新拉回到话题自身的轨道。一次访谈如探路，二次访谈如栽树，坑刨得越深，根就会扎的越深越正。在威卡特重工的二次访谈过程中，我们发现了不少分歧点，而且分歧程度还不小，以至于让人感觉他们谈论的不是同一家公司。
1、总经理，工程师变“赌徒”
富总身上散发着技术出身的人特有的执着和自信，但缺少清晰的战略思路和管理运作能力，个人的设想在很大程度上代替了企业的发展战略。10年光阴荏苒，海外的职业经理人历练，让这个曾经的工程师觉得自己是技术和管理的两面好手。然而，他的赌注却下的比较分散：一会儿觉得应该从整机开始，树立在行业的权威形象和影响力，然后规模化生产配件耗材，利用整机的品牌认同促进耗材的大批量销售。一会儿，又觉得这样做太慢了，而且资金口子又会开的很大，不如直接投产耗材和电源主机，直接攻取国际品牌的价格软肋，至于整机嘛，则可以顺带生产一点做做样子。
在资金管理方面，因为自有资金极少，主要依赖银行贷款。所以，他觉得应该通过申请技术专利带动政策性支持，从而利用“软性预期”促动更多银行“主动”放贷。用别人的钱，干自己的事，的确高明，但这种借船出海的玩法必须建立在管理到位、业务力强基础上，否则仅有的“米”吃完了，下一次又如何开锅呢？
而在销售管理上，他主要负责造船厂等几个大-爱华网-客户，每次与客户交谈的都是产品技术优势和性价比，却没有从根本上让客户对自己的企业产生信赖，业务拓展主要停留在客情交往上。没有大客户营销的能力，却梦想着一口吃个胖子。当然，工程式赌徒，伪装性很强，因为他们往往从你不懂得技术和行业发展开始，让你逐步进入到他的逻辑迷魂阵，一切看似疯狂的事情却变得顺理成章。|!---page split---|
2、总经理助理，规范化管理的“空想家”
她来自一家大型房地产公司，对规范化管理非常推崇，也是一个不大不小的官家出身，对于宏观事物和规范性制度有着天生的热爱。公关能力强，办事利索，半年前被富总从市区的房地产公司挖到这个县城开发区，一开始主要负责公司技术专利申报和政策基金申请，经过一番闪转腾挪，她的工作进展相当不错，得到了总经理的认可。于是，从项目专员提升到总经理助理，也是对她工作的一种认可。
刚进入总助的角色不久，关小姐就连连叫苦。这位富总在上海、合肥、芜湖、南京等几个地方跑动式办公，每次都是通过电话遥控公司管理层。富总有一个习惯，讲话比较空，有点像政客，不是很容易搞清楚他真正的意思，你说什么他都会回答好的好的。再有，在总经理和总助之间，还有一个生产总监兼任的副总经理。过一段时间，还要增加一个总经理秘书，总助除了跑项目，内部管理的事情上，感觉政出多门、左右为难。她很有些抱怨地诉说到，要是这个所谓的高技术公司能有哪怕有房地产公司一半水平的正规化管理，也不至于高层之间的沟通还形同躲猫猫。抱怨归抱怨，规范化管理这件事也是上梁不正下梁歪。总经理的战略迷失和管理散漫习惯，中高层管理者的队伍不齐，地处偏僻带来的人才匮乏，都会是这个总助梦想成真的拦路虎。
3、副总经理，管理者的边缘处境
祝总监，生产部负责人，临时兼任副总经理。他来自上海一家大型同行企业，对生产管理非常熟悉，目前混乱的管理状态很是让他头疼不已。不仅如此，人员管理等琐事，也让他游走在管理边缘，样样都抓，但却心有余而力不足，加之总经理经常出差无法拍板，很多事情都被挂起来了，企业在规模不大的时候就显得拖沓、无效率。
就拿公司办公楼的装修来说，这个纯粹的公司内务，也受到了当地开发区和县政府领导的热情关怀。一个装修方案内部刚刚定稿，就可能接到这些领导的几通电话，一番委婉的希望就会得到富总的首肯，然后就是方案的修改了。装修还算是小事，最难的则是招人。公司主体从上海搬到安徽有1年多了，质检、研发等部门主管还是找不到，连销售人员也只能矮子头上选将军。好不容易培养一批新人，就有近30%因为地处偏僻的缘故扬长而去。一个副总经理，在生产管理上的精力非常有限，绝大部分时间去忙领导接待、人员招聘、驻厂人员生活安排等事务性工作，工作职能当然越来越边缘化了。
4、工程部经理，忙于工艺完善，无力新品研发
王经理，工程部负责人，来自中原大地，专业严谨，为人谨慎。他认为必须先把现有的产品工艺解决，才能批量生产。而且，目前的工程师只能负责工艺改进，对于新产品研发根本给不上力。同时，对于公司的核心技术也不了解，认为可能都是装在老板一个人的脑袋里。所谓的新技术方案，连他自己都没有正儿八经地看到过图纸，只不过是内部开会或者外部汇报时的纸上文章而已。
王经理嘴里不说，心里却是反对公司大干快上的做法，现有产品质量不稳定，一旦用到客户生产现场，就会麻烦不断，信誉也会严重受损。同时，现有的工程师的人数和能力都只能应付工艺改进和质量稳定等棘手问题，根本没有能力执行总经理的新技术研发和新产品试制。但他没有办法挡住总经理的热情洋溢，所以再怎么加班加点，还是完不成月初布置的任务。
5、销售总监，生意人的管理短板
老板的弟弟，忍辱负重型。对于企业从贸易型骤然扩大到大规模生产，很不以为然，一来资金全依仗贷款，自己多年的积蓄也搭进去了，每个月只拿3000元工资，在上海养一大家，真是很难；二来，对于哥哥的雄心没有多少底气，认为事情被搞复杂了、夸大了。
瘦小的身型，忙碌的身影，让人从心里为他的身体状态捏把汗。上海的一摊子业务难题已经让他喘不气，安徽的销售团队组建和人马培育，还需要他费心费力。但他只是一个有些生意aihuau.com经验的人，对公司战略、营销策略和人员管理都是有心无力，觉得原来的小本生意挺好的，干嘛被搅进这个貌似强大的新公司的烂摊子，很委屈。
五个核心管理者，有着五种不同的心态。当然，从表面上看，他们都还是向着一个目标去的：做大做强，成为行业的新秀乃至领导者。然而，很多管理者说出的话显然言不由衷，像是在背诵事前准备好的发言稿。威卡特高层访谈的各说各话，并不是一个特例，值得工业企业管理者深思和反省。那么，这其中的原因又是什么呢？作为工业企业营销咨询人士，我们又该如何做好这次深度访谈，并为紧接着的战略诊断做好准备呢？限于篇幅，未完成部分请继续关注叶敦明即将推出的《工业企业访谈：威卡特重工的各说各话（下）》。
