火凤凰之美女公敌sodu 家电公敌—

美的似乎从不畏惧增长。美的电器（000527）今年第三季度财报显示，今年1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；美的日电集团预计2010年的总收入将从2009年的250亿元增长到300亿元，同比增长率也在20%。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能显出美的的优势。甚至有夸张的说法称“美的所到之处，便如泥石流滑过。”

像“狼”一样扑来

美的以其惊人的增长速度，正在快速改变着行业格局。

2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额，与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。

2004年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使2008年美的收购了小天鹅之后，美的于2002年提出的“大白电战略”（大白电即冰箱、洗衣机、空调）也才算刚刚起步。

但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：几家上市公司今年上半年的财报数据显示，美的空调及零部件实现收入258.55亿元，超过了格力电器上半年收入251.45亿元；美的电器洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，而海尔洗衣机业务报告期内的收入是47.12亿元；美的电器冰箱及零部件实现收入56.02亿元，海信科龙冰箱业务实现收入只有44.34亿元。

| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=152778|35

这样下来，美的在空调（包括中央空调）、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置，曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道，在美的进入之前，这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说，向来是九阳一家企业垄断；洗衣机行业则一直由海尔控制着20%以上的市场份额；冰箱行业由传统的四大家族（美菱、新飞、海尔、容声）及博世西门子共同把持。

中国白色家电行业的格局向来以稳定著称，美的却像一匹不受控制的狼一样扑向市场。美的一台滚筒洗衣机的价钱竟然可以低到1499元，而在此之前同类型的产品均价为3000元左右；美的舍得花钱去砸市场，每年几亿元的广告费还只是其中一部分，终端的市场促销资源也十分丰富，“你出8万元，美的就出10万元，就是要占领卖场最好的展位。”

美的的这种强势甚至“霸道”不能不引起竞争对手的痛恨，这种敌意在终端表现得尤为明显，促销员之间不惜大打出手。国庆期间，为了争夺展台优势，安徽巢湖格力的促销员竟将美的一名业务员当场打死。悲剧发生的根源就在于，格力空调在其最具优势的安徽市场份额正在被美的侵吞。在安徽，格力与美的销量比已经从原来的6:1变为1.5:1——用美的的话说“格力最重要的市场被我们抢下了”。

受到美的威胁的另一个大家电企业是海尔。海尔是中国第一家跨越千亿元的家电制造企业（2004年），曾在冰箱、洗衣机、热水器等多个产品领域保持第一的市场地位。但在美的进入之后，海尔的地位便不再稳固。今年上半年美的在洗衣机销售额上的超越已初露端倪。

在美的制冷集团中国营销总部副总裁王金亮看来，美的没有进入的领域可以说都是竞争不充分的领域。“你仔细看看就会发现，我们实现超越的产品，以前所处的行业都是竞争不充分的行业，洗衣机行业尤其独特，市场份额前10名中竟然有7家是外资品牌，这在国产品牌占据明显优势的中国家电业是十分罕见的。”王金亮认为，冰箱和热水器行业同样存在不充分竞争的现象。目前美的热水器也已经跃居行业第二的位置，海尔在其传统优势产品冰箱、洗衣机、热水器上，正在被美的不断接近和超越。

在家电行业，由于产品线众多，美的已与多个品牌结下“梁子”，成为“人民公敌”。竞争对手在痛恨之余，更多地还表现出对美的的“不服”，“无非就是广告轰炸，价格扫荡，规模压迫，”某家电企业的高管如此评价，“一个山寨厂而已。”

听到竞争对手的这番言论，美的集团副董事长、制冷集团总裁方洪波觉得有些可笑，“你也可以广告轰炸、可以低价竞争啊？有什么错？”

事实的确没那么简单。低价竞争之后的美的，在利润增长上也在带给竞争对手压力。美的电器第三季度财报显示：1~9月净利润27亿元，同比增长75%。同期格力电器的净利润同比增长45%，青岛海尔同比增长60%。与此同时，美的制冷和日电两大集团在营销资源上的整合发力，未来还会给竞争对手更大的冲击。

主营空调的格力集团的某些社区店已经明显感到压力，“空调有淡旺季之分，冬天我们的店几乎不营业。”北京一格力专卖店老板介绍说。但美的专卖店却不仅仅经营空调，自美的制冷集团2009年正式将冰箱、洗衣机、空调的营销整合成一个中国营销总部以来，美的专卖店就可以实现产品的季节补差，冬天卖冰箱、洗衣机，夏天卖空调。今年，美的日电集团也完成了对旗下小家电产品的营销整合。北京分公司总经理张文峰说，美的在北京有几个大的旗舰专卖店，销售所有美的产品，包括大家电和小家电。

美的日电集团很少作为一个整体出现在人们眼前。人们总是通过单一的微波炉、电风扇、电饭煲或者豆浆机认识它，殊不知这也是一个庞大的集团。美的小家电起家于电风扇，后进入电饭煲、微波炉，现在已裂变出共计30多个产品类别，由6个产品事业部统领管辖。那些裂变出来的小家电产品正在飞速地上升，目前有10个产品的产销量排名全球第一，比如电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉、洗碗机等等，而且在全球的占有率均超过40%。

资源的整合利用，使得美的营销总部对渠道商形成了颇为强势的姿态，美的会跟代理商说，“打款不？给你10分钟考虑。”不打款，真的立马换经销商，不然美的员工自己就会被换掉。

美的人认为，自己按规矩出牌，无可厚非。但对它的竞争对手来说，这就有点残酷。比如九阳虽然是豆浆机行业的老大，但是毕竟只是单一产品的优势，从规模上比较就相去甚远了。格力同样有这样的问题。在中国，美的是继海尔之后最大的综合白色家电制造商。 “打个不恰当的比喻，美的在中国白色家电行业的崛起，就好像中国在全球的崛起，因此受到了指责、围堵。”方洪波说。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎样的秘密，在支撑其如此惊人的增长？

每个人都是自己的老板|!---page split---|在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

朱凤涛1993年来美的，先做空调营销，后来负责电饭煲的营销，2002年开始接手微波炉的营销。按他的话说，“人生最精华的一段时间都付出在美的。”去年10月何老板宣布投资13亿元建设美的新微波炉工厂，让朱凤涛热血沸腾——这个新工厂今年底投产后美的微波炉年产能将达到3600万台，这个数量足以让美的站在全球微波炉产业领头羊的位置。“老板这样信任你，你必须做好，否则对不起他。”

朱凤涛会议室的隔壁便是新工厂筹建项目小组，只有两三个人。朱凤涛说，他从没干涉过这个小组的任何工作，只管最后签字。也就是说，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，一年中从他们手里“流”走的将是13亿元，而老板对此不闻不问、只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。每个人的潜力都由此被激发出来。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力，下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

权利下放到事业部总经理一层并没有结束，美的分权体系更大的魔力在于，这是一个层层分权的体系。有些企业虽然也采用事业部管理体制，但是到事业部层面之后，权利就下不去了，很有可能总经理事无巨细地全面介入。美的下至一个销售部门的业务员都可自己作主。“我何必要管他（业务员）卖的价格是多少？”朱凤涛对这个问题感到有点奇怪，“我的成本是透明的，每个销售人员都心知肚明，他卖亏了，影响的是自己的业绩，业绩不达标，不仅没有奖金，可能还要下岗。”

在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。为自己办事情谁不卖力？机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标，这就好似一个人能力的衡量准绳。

因此在美的，你会感受到严格的级别差异。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为销售经理，完成5000万元~1亿元的是高级经理，1亿元~2亿元的是销售部长，2亿元~5亿元的是销售总监。级别不同，薪酬迥异。对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务2010年总收入预计达到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。也就不难理解为什么会发生美的业务员和竞争对手为了争夺终端渠道而大打出手的事情了。

当然，权力也并不是毫无约束地“放”下去。美的的组织架构十分清晰。美的集团在财务、IT系统、人力资源、战略管理、科学管理等方面，实现对四大产业集团的监控和统一管理。今年10月还成立了财务公司，以加大对所有财务资源的充分整合和利用。四大产业集团是真正的业务运营单位，下面分设不同的产品事业部，比如制冷集团有冰洗事业部、空调事业部，日电集团有微波炉、生活电器等6大事业部。

就像层层放权一样，美的的组织架构也是层层控制。美的集团在统一协调资源和监控的同时，也从组织架构上对下面的二级产业集团进行约束和把控。美的集团对制冷集团和电机装备集团的控制主要来自于上市公司的董事会，比如美的电器董事会成员中的栗建伟、袁利群、黄晓明全部为美的集团副总裁，分别主管战略、财务、人力资源，在电机上市公司威灵电机中同样如此。在业务上，美的集团充分放权，但是二级产业集团所做的每一项重大决定都要经过董事会，这样就完成了对其的控制。

“对于没有上市的日电集团，美的集团需要对它的一些重大投资和技改项目，做必要审批。”美的集团副总裁栗建伟说，但他强调审批权限正在逐渐收缩，现在几千万元的投资，不用报集团自己就可决定；技改项目不超过2亿元的就自己定。

只做相关多元化

体制、机制、人都健全的情况下，如果企业走错了方向，一切仍是枉然。就像一个壮汉，他可以是武林高手，也可能成为一介莽夫。

何享健也犯过战略性错误。在2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

当时美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，虽然也很谨慎地先从客车入手再蚕食汽车业，但汽车似乎离美的还是有些遥远。不仅如此，美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。荣事达、华凌也是在那段时间完成收购的。

一张庞大的多元化大网正要撒出时，何享健收手了。他曾回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩。其间，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。2009年，比亚迪收购美的长沙客车，美的正式退出客车项目，虽然何享健损失了10多亿元也在所不惜。

在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。即使现在美的收入已经达到1000亿元，何享健提出的仍然是白色家电相关多元化的战略意图。

“未来有可能走向其他行业，不会绑在家电上，比如物流，我们肯定是要做大的，比如中央空调事业部已经延伸到热泵、热水领域。”栗建伟认为，顺着白色家电可以无限延伸，到最后可能远不止白色家电那么简单，“但是这些都是未来的事情，不可预知。”

在美的未来的5年战略中，何享健所依托的还是白色家电。作为美的集团副董事长，美的电器董事局主席方洪波代替何享健向外界发布了新战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略，加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。方洪波强调，中国家电业的基本商业模式——大规模、低成本，未来5年不会发生变化。|!---page split---|“美的不会做企业转型那样的事情，也不会搞流程再造。”这是美的高层一致的态度。美的稳健的战略步骤设置，很难让竞争对手找到破绽。一个反例是，海尔在转型“零库存的即需即供”商业模式之后，就被竞争对手捕捉到了空调上的漏洞，因为空调有强烈的淡旺季之分，淡季要大量库存备货，海尔空调也就因此被奥克斯、志高超越。不仅如此，美的的竞争对手往往还要应对来自美的各产品事业部之间的战略配合。比如微波炉，何享健可以让它一直亏损7年，豆浆机现在也没有盈利。即使亏损，何享健也还是继续投入，他只朝着自己认为对的方向前进。这就是何享健的如意算盘。如果竞争对手是单一的产品线，那么在美的战略亏损的袭击下，是很难保住自己的市场地位的。美的上位，只是时间问题。何享健和美的有这个耐性等到看最终结果的那天。

去过美的新总部大楼的人都感慨，一个民营企业耗资10亿元建一个办公大楼。美的高层也个个光鲜，不止是拥有两架私人飞机的何享健，美的的职业经理人都拿着业界同等职位最高的薪酬。这些表象至少说明，美的不差钱。美的丰富的产品线可以保证规模上量，同时灵活的机制、清晰的组织架构，又可以随时裂变出新的产品线，且可控。何享健完全可以打出组合拳，他的战略意图形成的基础也正是这些产品线。

组织架构、体制、机制，就像一个人的骨骼、轮廓，战略意图就是赋予这个人的思想。流淌在这个人身上的血液在哪里？美的在资本领域的翻云覆雨，或许可以称之为企业的“血液”。

一盘清晰的资本棋局

在美的的快速规模扩张中，收购重组成为重要的手段和收入来源。

1993年11月12日，美的电器(当时名为“粤美的A”)在深交所挂牌上市，成为经中国证监会批准的、中国第一家由乡镇企业改制的上市公司。自此之后美的的成长历程，便充满了通过资本纽带来实现延伸主营业务的色彩，其中包括引进新的战略投资者、收购重组、参股投资等等一系列令人眼花缭乱的资本动作。

1998年，美的电器收购广东东芝万家乐电机公司、广东东芝万家乐制冷设备有限公司各40%的股权；1999年又受让日本东芝持有的20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链。在这期间，美的电器还收购了安徽芜湖丽光空调厂，为其挺进华东建立了一个重要的生产基地。如今芜湖生产基地已扩张到美的小家电产品。

何享健并不满足于此，他对于资本的诉求逐日加深。2001年美的成功实施MBO，以何享健为首的管理层成为公司第一大股东，从资本层面解决了管理层与企业发展之间的利益平衡问题。同年“广东美的企业集团”成立，进一步理清了产权关系。美的在资本市场获得了更大的活力。

通过美的集团、美的电器以及随后（2005年）成立的二级产业集团等平台，美的相继收购了重庆通用、江苏清江电机、华凌、荣事达、江苏春花、广东正力精密机械、小天鹅、陕西华翔，以及今年4月和6月分别完成的对埃及Miraco公司、江西贵雅照明的入股或收购。

不过，何享健的战略收购方向十分一致：其一，对上游关键零部件的进入，比如东芝的压缩机；其二，对新领域的进入，比如地产、洗衣机、冰箱、照明；其三，对生产基地的覆盖，比如收购埃及Miraco公司就是为了建立生产基地完成对中东地区的市场辐射。至今，美的已有14个国内生产基地，越南、白俄罗斯、埃及等3个海外生产基地。

美的的资本收购大戏还在火热上演中，这一阶段美的将视野放到了全球。岑江说，“现在我们手上还有很多海外并购的项目在谈。”目前可以确定的是，美的将在南美和印度这两个区域有收购aihuau.com行为。不过，方洪波强调美的海外并购会量力而行，目前几乎不会去碰超过10亿美元以上的并购。这种更加务实的收购路线是为了美的能“掌控协同并购企业”。

与联想、TCL等企业的收购重组不同，美的除了在客车业务上折戟而返之外，其他的收购项目均顺利完成过渡，并迅速发挥整合效应，小天鹅、荣事达、华凌就是非常好的例证。这是因为美的坚持不收购比自己大的企业，这样美的的强势机制就可以完成对被收购企业从人到文化的完全替换。

借助美的电器平台完成收购。反过来，收购又为其搭建新的上市公司平台，比如小天鹅、威灵控股（华凌电器易名而得）。在这个过程中，美的电器本身的业务变得更加清晰。2005年小家电业务大幅亏损高达9000万元，美的电器彻底剥离旗下的微波炉、热水器、小家电等业务。到目前为止，美的电器只有大家电和压缩机业务。小天鹅在重组过程中，也剥离掉了与洗衣机无关的业务，并将荣事达的洗衣机业务装入其中。这样小天鹅只专注洗衣机业务，解决了与美的的同业竞争问题。对威灵控股的手法也是大致如此，目前只有电机等业务，与整机家电产品无关。

如同美的的战略、机制、体制一样，何享健的头脑中有一盘清晰的资本大棋。去年开始，何享健计划将其控股的芜湖安得物流股份有限公司申请创业板IPO上市。但因安得物流与美的关联交易过于密切，而被中国证监会否退。美的高层称，接下来会做大安得物流，然后再谋求其他上市途径，可能就不会是创业板了。除物流业务之外，从上市公司剥离出来的美的小家电业务也会朝着上市的路径在走。同时，对于美的集团的整体上市，美的高层也没有完全否定。

何享健对于资本运作已经到了驾轻就熟的地步。2007年引入高盛时，他曾表示将把70%的精力放在企业的资本运作、战略布局和产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他说。

2006年盈峰集团入主上风高科一事，将何享健在美的之外的隐形资本暴露出来。2004年美的集团收购上风高科成为第一大股东，盈峰集团入主该公司就是通过美的集团转让其股份获得。而盈峰集团的实际控制人是何享健的独子何剑锋，2007年3月，盈峰集团又成立深圳市合赢投资管理有限公司，接着又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。此时，人们才发现，何享健的资本运作早已不局限在美的集团。

就在2004年，美的集团入主上风高科时，实际上已经成为国祥股份（600340）的第二大股东，至今地位未变。国祥股份是一家主营大型中央空调及工业空调的企业。

如此数下来，何享健可以染指的上市公司已经多达5个。在资本市场，何享健可打的牌很多。资本实力的雄厚，再加上富有弹性的组织架构、运营体制、有效的授权机制以及清晰的战略方向，便构成了更加可怕的美的，横观中国家电企业，确实已无出其右者。

不久前，美的电器公布了漂亮的半年报和第三季财报：1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；净利润27亿元，同比增长75%；第三季度的收入和净利润同比增长率更高达70%和130%。

“增长才是王道”，黄健说，“在某种程度上，我们给竞争对手带来很大的生存压力，对此我们很抱歉。”方洪波也请大家“直面竞争，不要搞其他小动作。”|!---page split---|美的日电集团CEO 黄健认为，一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈

美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。宛如攥在手里的弹簧球，当它跑向不可控的方向时，你随时可以把它收回来。

正因如此，美的集团和何享健对美的的任何一块业务发展，都可以拥有十足的敏感度。何享健从来没有手机，如果不公差，一星期有三四天泡在高尔夫球场上。但每年他都在酝酿美的的体制变革。实际上，美的现在的体制已经不是完全意义上的事业部制。

从前年开始，方洪波开始发动制冷集团内部营销资源整合，2009年7月分散在各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部，独立于各产业事业部之外。这种整合对销量的提升非常有效，中国营销总部运作一年之后，在空调成熟渠道的带动下，美的冰箱和洗衣机便实现了快速超越。在此借鉴之下，美的制冷集团的海外营销资源今年也完成了整合。与其并列的日电集团也成立了中国营销总部，做着同样的整合动作。

今年，美的开始全面实施产品事业部与区域事业部相结合的运营体制。“我们离-爱华网-市场越来越近了，以前只有销售人员在一线，现在产品事业部的人也要关注一线市场需求，这是一种半矩阵式的交叉运营。”美的制冷集团国际事业部总裁岑江感觉，这种体制更加适合接下来的海外市场开拓，“我们可以做出更加针对性的产品。”

“组织对人很关键。”美的集团副董事长、日电集团总裁黄健认为，“一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈。”恰好，何享健和他的美的就善于打破这种瓶颈。改革使激励机制放得越来越远，但组织的紧密性却丝毫没变。从体制变革来看，资源反而越来越集中。

“现在二级产业集团的组织架构越来越成熟、独立，他们的权利会越来越大，集团层面会退得越来越远。”美的集团负责战略管理的副总裁栗建伟觉得，这是大势所趋。但是另一方面，美的高层也都十分清楚，未来分散各产业集团的资源会朝着“大整合”的方向前进，比如科技和营销。

美的越来越庞大，但美的做起事情来却越来越轻盈灵活。这就是美的体制与机制相结合的魅力，也是它的另一个可怕之处。

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