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我们是一家经营了13年的民企，拥的职工3000人左右，以酒店业起家，现下设酒店6家，还有学校、集中供热、热力供应、担保公司、典当行、城建开发（搞房地产）。在当地是一家比较知名的企业。这些年中还开设了不少其它的公司和酒店，均因营利不佳或其它原因倒闭了。金融危机以后，酒店业的生意不象以前那么好了，生意变得十分难做，各家纷纷报亏。再加上企业慢慢开始做大了，管理方面出现了许多问题，董事长也显得力不从心，许多命令下去不是不执行、就是没人听、或者打折扣、无人落实，家族之风盛行。各分公司、部门、人员之间扯皮、不沟通、难合作、走后门、拉关系，使得很多人对企业失去了信心。今年7月份，公司实行了改革，就是对各分公司实行承包，各管一摊儿，每年只需向总部交一定数额的承包费，经营全部放权，各股东们根据自愿去跟随你认为可以盈利的公司。对这次改革，很多人心理有些不安，原来我们是一个拳头和别人竞争，现在则是分成了一个一个的手指。我们不知道公司这样的改革到底是不是对的，今后的路到底该怎样走下去？希望得到马总及各位导师的指点
这种情况很多元化的老企业都面临过。原因就是企业决策层、管理层已经跟不上目前经济发展的步伐，这种问题就像是企业的毒瘤，早不清除终会致命。根据楼主的陈述，目前企业原来的优质资产由于经营不善已经转换成劣质资产，而近期实行的改革方针无法是将企业从新推向另一个深渊，加速它的衰落。中国有句古话叫做杀头的买卖有人做，赔本的买卖没人干。当然股东们不愿意选择劣质资产作为承包项目，假设他能将劣质资产转为盈利，那么企业也不会出现今天的局面了，更何况这种方式会将股东们进行分裂，终究集团会被强制拆分，多年的心血付诸东流。
没有流血的革命就不是革命，这时应该壮士断臂，清除劣质资产，整合优质资产，将企业的发展方向定位重视服务化、单一化、专业化发展，并同时给企业注入新的血液。 一 资产重组：保留优质资产，劣质资产不采取承包制，而采取拍卖、出售制，将企业员工同时转移到未来新企业，缩小企业负担，为企业保留下来的优质资产，作为企业未来主要发展方向。 二 人员安置：改革动作太大，由于影响到了很多人的个人利益，故此会带来很多的阻碍，将难以割舍的企业在职人员及股东等，同意编排到某一个，或多个分支机构下，进行转移。前提这个分支机构处于盈利期间，用利益暂时安定人心，然后将该分支机构后期脱离出将要重组后的优质资产中，并将出售劣质资产的部分资金分配到该分支机构下，作为该机构的发展扩大基金，以保全大局稳定。 三 更新血液：确定经营方向后，如企业起家时从事酒店行业，故此企业应该对酒店行业管理有很深的经验，只是这些理念需要更新换代。可采取参股或者并购一些优质中型连锁酒店，也可采取股权更换法，将原酒店管理体系进行从上到下的全方位调整，组建酒店连锁管理优秀的团里团队，为未来扩大发展奠定兼顾的基础。补充一句，中国的酒店行业还有很大的发展空间。
