爱华网华日软件公司经历了多年的发展，目前规模已达数百人。几年前，恰逢一些好的机遇，公司的规模急剧扩张，并由此带来了一些变化。华日软件公司的核心团队首先在两家著名集团打造了几个非常成功的标杆项目。通过这些标杆项目，公司在核心业务、核心技术上有了很多突破，给竞争对手制造了难以逾越的门槛，同时公司的知名度比以前更高了。但也就在这个时候，扩张过程中的一些问题开始暴露出来：1.由于项目增多，人员的流动加上项目人员配置的跟不上，开发部开始埋怨项目人员 “需求描述不清”、“业务能力不熟练”、“对客户总是妥协”等各种各样的问题。另外一方面，为了验收项目，公司的项目人员也常常绑架市场部要挟开发部修改不合理需求，打乱开发部的工作计划。2.与此同时，为了稳定员工，留住优秀的人才，企业启用了换岗制度。一些开发人员开始进入项目实施现场，经历了一些项目之后，开发人员发生了分化：一派，不喜欢和用户沟通，埋头搞开发，专研技术，顺便赚赚补助和项目验收之后的项目奖金。一派，开始转变，自己掌握了一些实施经验和技能，成为了全能型员工。按照发展方式，企业会对这些“全能型人才”进行提拔、晋升中层。再往后，再进行股权激励。这个时候，某些现场更加难受了，因为“开发人员作为实施人员都去了其他现场”，导致提交给开发部的需求迟迟得不到响应，或者技术支持部门根本就不理会现场的需求，觉得这是弱智需求。于是，业务人员要么转型开发，要么出走。 3.虽然开发人员直接进驻项目缓解了项目压力，但是随着项目进度的发展，经常感觉无从下手：有些地方感觉摇摇欲坠，不敢随便乱动，不清楚改动之后会有什么无法预测的后果。有些技术问题在公司内部沟通后，某领导又表示：你连XXX都不知道，看来你三年白搞了。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=152074|36随着时间慢慢推移，各个项目进度越来越难以控制，客户也开始陆续抱怨。老总开始发怒：没有项目着急，有了项目没有合适的人着急，验收回款还得我着急，大家工作要主动，肯担当，帮助领导成功。同时，公司在培训会议上陆续做了企业文化、打造全能型员工等宣传工作，目标指向“全能型人才”发展战略。于是，培训部门按照公司领导的指示，开始建立培训制度、培训标准。但是在执行过程中遇到如下问题：
1、 培训、考核已经细分了，考试也通过了，怎么到现场还是不行？2、 建立的知识库没人看。3、 公司的标杆项目为竞争对手创造了门槛，也为自己创造了门槛，很难复制。很多项目上，如果没有“原班人马”，几乎无法复制。最后连分公司领导（研发出身）都亲自披挂上阵，现场琢磨研究，也抱怨：“我要看今年有多少个项目实现了XXX功能。”4、 在员工培训讲堂过程中，公司的各个高层、中层轮流上场，宣传刻苦拼搏的精神、企业的成长历史。 培训的目的指向“吃苦耐劳、打造全能型人才”。5、 为了弥补内部培训的不足，企业与各个专业培训机构建立了联系，并向员工发出邀请参加。结果几乎无人响应，无人参加。除了以上问题，这当中还发生了一些插曲：培训考核执行了一段时间后，很多项目人员仍未参加公司的考核。公司领导做出决定，没参加考核的员工扣除当月绩效。于是很多项目经理和实施人员纷纷落马，员工开始认为“公司抠抠唆唆”的，负面情绪和牢骚开始接踵而至。另外一方面，公司为了解决项目人手的问题，从外面招聘了一些经验丰富的项目经理。虽然这些项目经理经验丰富，但是融入企业团队还需要一些时间。并且项目经理通常空降到一些情况复杂的项目后，如果无法适应、完成项目，又会选择离开，而项目在轮番换人的过程中变得越来越复杂。与此同时，企业内部一些有多年实施经验的员工也陆续离职，令项目更加吃紧，这个时候公司领导发现虽然招聘了经验丰富的项目经理，但并没有看到多少效果。于是，企业开始招聘大量的应届毕业生，并安排他们实习、培训。但新人的培训过程又发生了一些问题。讲师提出：很多人不具备复制条件。“连这个业务都不懂？根本不具备资格参加XX模块的培训考核。”标杆复制遇到困难，项目不断增多，新来的项目经理无法达到领导的期望值，员工的流失情况也在加剧，新招来的毕业生又不具备复制条件。怎么办？公司领导忧心忡忡，在项目例会上对一些项目人员语重心长的说到:“千万不要把XXX做成又一个YYY项目。”但是情况并没有因此得到改观，部门之间流转效率依然低下，相互推诿扯皮，到处充满着不胜任的员工，“反授权”的事情依然时不时冒出来，公司中层常常奔赴各个项目充当救火队员……本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。
