爱华网去年的热播剧《潜伏》中有句台词曾经深深地打动了我——“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。”我认为这就是一种中国智慧，这种智慧无时无刻闪耀在我们的生活当中、我们的在营销活动当中。从今年7月开始，也就是《福布斯》和《胡润》发布品牌价值排行榜的时候，我就开始思考中国移动的品牌贬值问题。对照去年的排行版，中国移动虽然蝉联第一，但品牌价值却大面积缩水，现在，我总算是找到了用来描述这一事件的词语——撤退。中国移动品牌贬值也是自己主动选择的一种撤退。
这市场变化太快
本世纪的前几年，在移动通信市场高速发展的市场环境下，中国移动推出动感地带、全球通、神州行三大品牌，并运用话务资费、短信业务形成了鲜明的品牌区隔。动感地带针对学生，强调短信便宜，可以出省漫游；全球通针对高收入人群，重点强调全国漫游；神州行针对普罗大众，主推本地通话。在市场普及阶段，三大品牌的推出创造了一种识别，让消费者对号入座选择自己适合的资费，这样更有利于手机用户的迅速扩张。
作为中国通信行业率先开创客户品牌的企业，今年的品牌价值却大幅缩水。难道是中国移动不重视品牌吗？中国移动连自己生下的儿子也不管了吗？答案当然是NO，至于原因，我觉得用崔健的一句歌词就可以解释清楚——“不是我不明白，这世界变化快”。没错，就是短短的几年间，移动通信这个市场完全变了，随着手机在中国的普及、电信重组效应的逐步显现，中国移动除了要应对天翼、沃的强力的品牌轰炸和用户争夺外，最核心的压力还来自企业增长模式的转变。在客户增长速度大幅下降的情况下，中国移动用什么来支撑企业的可持续发展?在通信已经成为基本需求得到满足之后，在3G移动互联网发展之后，中国移动如何满足人们对手机的功能的更多期望。财报压力和客户需求成为中国移动从“移动通信专家”到“移动信息专家”转型的最大压力。这种压力反映在品牌建设上主要有四个方面的难题：
1、产品上无法管理，在移动通信市场从“语音时代”向“信息时代”转变的最直接的表现就是信息产品越来越多，而移动通信的未来也在这些信息应用上。所以，品牌要发挥作用，就必须整合这些产品。而动感地带、全球通、神州行这语音时代的三大品牌在面临数十上百种信息产品的时候，已经无法像以前一样进行清晰的归类。品牌已经难以管理中国移动现有的产品；
2、 2、 品牌之间难以区隔，品牌化就是创造差异化，因为难以针对三大品牌人群客户进行产品的归类，所以三大品牌在归类之后要形成差异那就是难上加难。现在越来越多的全球通年龄阶段的人选择动感地带，而本应选择动感地带的客户却在使用神州行；动感地带发短信便宜的联想也已经越来越模糊。中国移动的品牌不纯已经成为移动内部质疑现有品牌结构的重要理由之一；
3、竞争上无法对位，我一直认为，2G时代联通失败的最重要原因之一就是被移动牵着鼻子走。移动推出动感地带，它推出新势力；移动推出神州行，它推出如意通；移动推出全球通，它推世界风，这种模仿的后果就是全面落后。而今天，这种形势完全改变了，电信按照个人、家庭、集团，打造天翼，我的e家，商务领航三大品牌；联通采用单品牌战略，整合打造一个3G品牌“沃”。这样错位式的品牌挑战，无疑给中国移动自身品牌的推广制造了更多的混乱，想打击不知道针对哪个品牌，从而有一部分人对现有的品牌架构有了更多的怀疑；
4、管理上难以统一，标准化是品牌化的前提，没有统一的产品和统一的宣传，品牌打造难以谈起。而中国移动一直以来是采用集、省、市分级管理的模式。各地市在合作商选择、产品的设计、品牌宣传上都有相当的自主权。虽然近两年移动自身也在强化“一个中国移动”的概念。但随着3G互联网时代的到来，产品越拉越多，盘子越来越大，加上长期以来的习惯，中国移动在品牌宣传的一体化上并没有其竞争对手电信、联通。
市场快速的变化给移动品牌管理带来难度，这种难度对于员工来说不仅仅是市场指标上的压力，更重要的是心理上的失落。“目空一切，唯我独尊”的优越感随着3G竞争的加剧已经在慢慢的消失。这点反应在客户对品牌认知上，就是部分客户已经偏向了自己的竞争对手。所以，移动内部出现了客户品牌动摇派，不过因为三大客户品牌毕竟是自己的亲身儿子，在市场高速增长期野为企业做出了贡献，加上品牌现在的溢价空间还存在，所以动摇派并没有形成气候。从目前的情况来看，学韩国SKT、坚持品牌经营应该是移动选择的方向。|!---page split---|
撤退是为了防守
既然品牌经营还将是移动的发展方向，既然中国移动并没有放弃品牌，那么品牌价值的贬值肯定不是中国移动希望看到的。所以，近两年在媒体投放上力度的减弱，特别是品牌类宣传的减弱，我认为这只是在中国移动在充分考虑目前局势后采取的主动撤退。因为企业在加大品牌推广之前需要有两个必要条件，那就是产品和市场。产品是品牌的土壤，只有对自己生长环境有很清晰的认识，品牌推广才有根基；市场是品牌的水分，只有在确保现有市场不受太大影响前提下，才能源源不断地给品牌以滋润，这样的品牌推广才是可持续的品牌推广。很显然，第一个条件移动并不具备，三大品牌到底要整合哪些产品，这些产品的关系又如何处理，移动到目前为止也没有弄清楚。对第二个条件实现的担心正式促使移动弱化品牌宣传强化市场争夺的推动因素。
记得在2009年3G重组后不久，电信和联通的总裁纷纷提出了用户或者3G用户过亿的发展计划。如2009年2月13日中国电信总裁尚冰在“中国电信移动终端产业合作高层论坛”上会议上表示：“我们制定了一个三年的发展计划，力争通过三年的努力使我们的CDMA用户达到1亿户左右。”这实际上是在给中国移动宣战，在手机普及率已经非常高的市场上，电信联通需要争取的客户，实际上就是自己手中的客户。所以，对中国移动来说，目前最大的优势是手中5亿多的客户，对于中国移动来说，目前最重要的工作就是守住手中5亿多的客户。所以中国移动推广校园V网、移动之家等圈子产品，不断改善服务提升客户满意度。在移动的决策逻辑中，在现阶段，通过创新产品和优化服务为客户创造价值，强化客户与客户之间的关系，远远比宣传品牌来的更加务实一些。特别是扛着指标行走的市场一线市场人员来说，如何想办法留住客户才是最重要的。
在与竞争对手展开的用户争夺战中，为了市场，为了留住存量客户，把品牌宣传先放一放，移动希望通过品牌上的撤退来换取市场上的前进，我想这就是品牌价值贬值的内部原因。在天翼和沃狂风乱作之下，这也是在激烈的市场竞争之下的以变应变。毕竟中国移动企业品牌的力量非常强大，就算缺少了三大客户品牌，移动的竞争优势也是很明显。
为了更有效的进攻
撤退不是逃避，撤退是为了更好的进攻，品牌经营是中国移动的方向，中国移动需要做品牌，需要提升现有的客户品牌，对此，我已经确认无疑。当然，我认为这种提升并不同于我们平时所做的品牌美誉度的提升，并不是一个简简单单的传播优化或者形象公关的问题。在客户需求变化、经营业务延伸、市场竞争激烈等多重的推动之下，中国移动客户品牌的提升将是一个基于品牌源头的系统性动作。
首先，品牌需要重新定位，语音时代的中国移动三大客户品牌分别为学生、商务人士、普通百姓提供通信服务。在移动互联网时代，在互联网催生的个性化需求时代，之前通过收入、职业、年龄来界定品牌客户的做法已经行不通了。在这种情况下，品牌到底是什么？客户品牌的价值在哪里？品牌如何定位？这是进行品牌提升必须首先明确的问题。
其次，品牌关系需要梳理，包括客户品牌与G3的关系，客户品牌与139社区的关系，客户品牌与家庭产品以及集团产品的关系等。这些关系的重新梳理，是进一步清晰客户品牌价值与定位，以及如何规范品牌体系，积累品牌资产的关键。
等以上两点基本工作做好以后，中国移动才能去考虑品牌的宣传推广问题了。
