爱华网2008年02月22日，医药经济报营销版上刊登的《营销老总闯关东》一文，读来感触良多，看惯了这几年医药营销界职业经理人的沉浮跌宕，这类的案例其实并不新鲜，这只不过是众多败局的一个缩影而已。
其实，当我们看到了文中所列的这位“田总”的履历和市场操作思路和手段就可以猜测到败局已定，只不过没有料到的是从“豪情满志”到“痛心反思”的历程竟然这么短暂。
残缺的职业历程
“田总”于上世纪九十年代中期进入医药保健品行业，可谓正当其时，赶上了“大牛市”，这是个“短暂的时势”却造就出“众多英雄”的时代，同时这个时代的英雄大多均属半路出家却成了“专家”，基本上都缺乏“逆境”的考验。这个田总就是个典型的例子。田总一入行在一家企业一干就是五年，从普通的业务员干到西北大区经理，后来又历任省区经理和营销总监，从此之后进军了房地产行业三年之久，直到2006年方才回炉重操旧业。但2006年的前三年，即2003、2004、2005年这三年期间的医药市场已经有了翻天覆地的变化，首先是自2000年零售药店的“开店禁令”开放之后，原先要求店与店之间必须间隔300米的禁令被废除，到02、03年时开店的“激情”得到了过度的“释放”，药店像春笋般地冒出来，使得医药零售的竞争一下子由“蓝海”进入“红海”；其次，处方药的双轨制和医药产品广告等若干限制均对医药行业进行规范的同时又暂时束缚了相关医药企业的营销手段。因此这三年不论对医药保健品行业还是对身处这个行业的营销人员而言都是最“关健”的三年、最“难捱”的三年、也是“最考验人”的三年。可以说，没出经过03、04、05这三年市场洗礼的医药行业营销人绝对不能说是“成熟”。
“刻舟求剑”的思维
虽说田总没有经过关健三年的市场洗礼，但与其重操旧业后的败局并没有必然的联系。但最要命的是其“刻舟求剑”式的市场思维，市场环境变了、竞争要素变了、监管政策也变了。“老同志遇到了新问题”但还是用“老办法”来解决，焉能不败？
其一，田总未能及时了解国家相关政策的变化而无法规避政策风险。以致一再冲撞“政策底线”而招来屡次处罚甚至灭顶之灾：
1、 电视广告被叫停，罚款10万；
2、 地面宣传物没有备案和批文，罚款3万；
3、 营销公司的仓库缺乏相关手续被查封；
4、 更要命的还在后头，2007年5月开始国家相关部门叫停了处方药品在大众媒体上的广告，尤其是其公司主营的“补肾壮阳”产品更是名列其中，这对田总所在的公司来讲是一场灭顶之灾。
以上这几条触犯政策的错误其实是非常初级的，完全可能避免，这即暴露了“田总”对政策缺乏最基本的认知，同时也反应出其公关能力的极度溃乏。
其二，从田总在营销公司构建之初的架构设置上可以判定其营销意识是非常陈旧滞后的。营销公司下设营销部、推广部、后勤部。第一，这样的设置只能是初放式的管理，还是停留在90年代的水平。第二，营销部与推广部平行更与市场的主流营销模式背道而驰，“推广部”作为一个独立于营销部而单独存在的组织设置方式是与典型的“终端拦截”理念相匹配的，但是到了2006年，“终端拦截”的营销模式已经成了“鸡肋”，已经显得有点过时，因为一个产品可以在一个药店里进行“拦截”，一个企业可以在一个连锁或一个小的区域进行“拦截”，但是如果市场再要扩张，“终端拦截”就会力不从心，靠“终端拦截”绝不可能造就上亿规模的企业。再说了，从事“终端拦截”的人多了，到底谁“拦截”谁呢？
其三，田总的营销公司竟然出现了业务员卷款潜逃的事件，其实这并不是新闻，这类事件在90年代的医药保健品类公司可以说是层出不穷，走过的桥应该比路多的田总为何没有引以为戒呢？这只能说明这个公司只有人而没有制度；
其四，田总在一个市场还没有稳定、扎实的事况下，还抱着侥幸去开拓多个新市场，这是在用一个错误去掩盖一个“同样的错误”， 最终却败阵而归，也充分说明了90年代那种“跑马圈地”式的营销模式已经被市场完全抛弃。
监管缺失
权力一旦失去监督那将是灾难的开始。本案例中的半路出家由地产转投医药行业的陈总可以说是个极好的老板，他自己不懂医药行业的营运，全职委托给职业经理人，赋予了人事、财务、经营决策几乎所有的权力。但唯一缺失的就是对职业经理人缺乏监督，不管是制度监督还是人事监督，以至于职业经理人出现决策失误后一错再错。同时这促“无监管”的授权还出现在田总身上，以至于整个团队一盘散沙毫无整合的迹象，甚至出出卷款失踪。但值庆幸的是，从本案中提供的材料来看，田总还算是一位有操守、有责任心、敬业的职业经理人，否事态的结局可能还要更悲观，陈总幸甚！
当然，本案的败局还很大程度上也涉及到企业的人才培养与选拨机制，这一点田总在最后显然已经悟到了。
田总的此番职业历程是辛酸的，辞职信是恳切的，其中的一些意见和反思是中肯的，我们衷心地祝愿这位田总的“下一站”会更顺利。
