爱华网在1999年到2004年之间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司发展成为在全国拥有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。企业的发展壮大给中企动力带来了诸多变革压力，这些因素归结起来主要包括：从成长型走向成熟型企业的发展需求动因，从家族式的“能人管理”到中层组织架构建设的组织结构动因，合作代理产品导致产品高度同质化的激烈外部竞争环境带来的自有产品开发动因，公司大股东基于寻求公司长远发展的动因等。这也是绝大多数企业从小变大、从弱变强的发展过程中，面临的共性的问题。 变革的内容中企动力的主要做法是发布了战略白皮书（后来被称为中企动力战略导航），用文字形式明确地告诉供应商、投资人、员工、客户等相关人，中企动力未来的走向、服务模式、营销渠道等战略问题。中企动力的结构变革是从组织结构、管理信息与控制系统、会计与预算系统等方面进行的变革。组织结构上的变革包括总部再造、建立大区管理架构。管理信息与控制系统方面的变革是加强总部对分公司的管控，并梳理业务流程。会计与预算系统的变革是财务室总部实行一条线控制，分公司财务经理和区域财务经理都是由总部进行任免和招聘。中企动力产品变革是研发自有新产品、推广新产品。中企动力服务变革是针对客户经常反映的服务器不稳定等问题，完善基础设施，中企动力购置了新的服务器，搬迁到网通的大机房里，保证了服务器的稳定。之后，又对一些负载过重的服务器进行了拆分，拆分到了不同的服务器上面。 | http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=151922|19变革的方式 从领导变革主体的行为方式看，中企动力在变革的初期为强制式变革，初期出现严重动荡后转为教育或交流式等适应式变革。强制式变革体现在其靠实行强制手段要求来执行命令进行的变革。而教育或交流式变革体现在：总经理陈丹面对供应商坦诚解释当前情况，供应商要求的提前付款等条件也都一一满足。其次，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，白天开会，晚上和各分公司主管单独谈话，着重解决员工流失、未离职员工信心不足的问题。随后，陈丹开始走访分公司，与一线员工面对面沟通，三个月内走访了四十多家分公司，充分了解分公司员工反映的问题。交流式变革扭转了企业被动局面，为企业在战略、结构、产品、服务等方面的变革，获取竞争优势、立足长远发展奠定了基础。 变革的经验与教训 中企动力的强制式变革使其陷入十分危险的境地，这是企业变革过程中应注意克服的。强制式变革的优点是执行迅速,能够在短时间内处理现有混乱,理清企业现状；缺点是由于有关人员对变革的了解不足,推行中会导致低责任心和高阻碍力,在常态下不受欢迎也不易成功。总经理继任者陈丹采取的教育或交流式变革为扭转局势起到了极为关键的作用。由于认识到战略变革是全员性的工程，在企业内部构建了总经理与员工的相互信赖与合作的关系，通过通报信息，进行广泛而深入的沟通与交流，而使人们逐渐确信变革的必要性。 中企动力的前景
变革让中企动力进入了良性循环，IDC报告显示，中企动力已连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位，并于2007年位列IT外包服务市场榜首。中企动力已经成为了一家优秀的企业。
