爱华网企业经营管理之道，除了学习西方成熟理念和操作技巧外，还有哪些值得触类旁通的途径呢？
现在，有许多企业家学会从借鉴军队经验中领悟企业管理的真谛，在他们的案头，常可见《第三帝国的兴亡》、《孙子兵法》、《巴顿将军》、《毛泽东军事理论》之类书籍，当企业在规模化上升到一个台阶时，面临经济转型和全球一体化带来的竞争，他们开始与时俱进迫切的需要新的决策或战略方面的指导来警示自己。
事实上，在当今笑傲江湖、中流击水的企业家风云人物群落中，有不少赫赫有名的企业家就出自于军队，因而他们更能切身感知到来自军队文化的实战熏陶以及严密的组织作风建设和目标导向带来对自身企业经营的深刻启迪。
“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”瞧，一贯大胆泼辣作风的华为总裁任正非发出的声音不仅不一般，而且每每振聋发聩，发人深省。创业以来，任正非将部队的狼性带入华为，让华为成为了中国企业界里的一只土狼；同样，享有企业教父之称的联想集团柳传志则将部队里严谨的军事作风带入联想，成就了今日联想的斯巴达方阵；万科集团的王石将部队里“集中优势只打歼灭战”的军事思想活学活用到了万科集团，让万科集中精力搞房地产，扛起了中国房地产业的大旗；另外杉杉集团的郑永刚也是一位出身兵家的企业家，被尊称为“中国服装界的巴顿将军”，他用敢于拼搏的冒险精神让一个亏损1000多万元的甬港服装厂起死回生，并创造了中国西服第一品牌“杉杉西服”。
不仅中国企业家有这般军队情结，在一些著名跨国企业比如通用，其领导人杰克·韦尔奇常受西点军校的影响，还有如丰田汽车，其总裁同样接受着来自军队管理文化的熏陶。
我想要做一个“离工作前线最近的总裁”，不是要问“我们将要卖出多少辆车？”或是“我们卖这些车要赚多少钱？之类的问题，而是要问自己，“什么样的车人们喜欢？”这是一次丰田汽车公司股东大会上总裁丰田章男的演讲。他指出，丰田要生产给消费者带来愉悦驾驶经验的汽车，从情感上打动消费者，为此丰田必须通过开发技术来满足消费者的需要。
记得有一次记者发布会上，丰田章男又情不自禁说起了这番话：“我提起我想要做一个‘离工作前线最近的总裁’，我相信管理的核心在于工作最前线，在那里丰田的员工扮演着非常重要aihuau.com的角色。”
然而，丰田章男兴许想不到的是，一场丰田“刹车门”事件造成上百亿美元的损失，却肇始于一个看似偶然的电脑程序差错。如果质检工程师多注意一下，如果消费者投诉后丰田的客户部门重视一点，小的弊端也许不会导致如此惨重的损失。
至今想想他当初的表态，禁不住有番感慨在心头。诚然，对于“刹车门”事件，丰田是交了很多学费的，因为一些大企业病蔓延造成的社会负面影响和企业经营中暴露出的弊病，丰田章男也是痛定思痛，不过，回味他的感悟和体会仍不失是个警醒：当公司的员工有机会发展和提高时，公司的竞争力就会增加。在丰田经常说的一句话就是“在工作的每一步骤构造品质”。当每-爱华网-一位员工都努力去这样做，我们就可以生产高质量的汽车。所以我相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。
话说回来，在2009年中国企业领袖年会上，关于“如何让听得见炮声的人决策”分论坛成了所有分论坛中嘉宾讨论最激烈的一场。显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。
不仅丰田章男会对此做出应变，事实上，华为也正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。
放眼国内外，在产业集中度日益提高的背景下，一些上规模企业不管采取何种应对措施和策略，这些具有典型军队情结的企业家都以其直率、果敢的作风变革着一切阻挠企业发展历程的每一个环节，尤其是借鉴军队在两者对阵博弈中那种战略导向明确的前提下坚决的不折不扣的贯彻执行整个行动战术的严密性、组织性、战斗性，在他们的血液里，分明流淌着一种强化决策、贴近市场实际的固有基因，在今后凶险和残酷的竞争中，为了保证企业的可持续协调性发展，他们会以其大胆、泼辣颠覆那些延缓发展，并与现时管理格格不入的旧时桎梏，从而以创新迎来新的精彩。
