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早在09年时曾写过一篇文章<制度、流程、知识库——代理公司开门三件事>，谈了谈制度、流程、知识库等内部管控平台体系的建设对代理公司长远发展的重要性，现在想来，其实任何一家希冀在这个行业里长远发展的企业，一定都在做这些事情，尤其是那几家面向全国覆盖发展的世联、思源、易居等为代表的一线代理企业。
当时文章中还特意提到了思源经纪，因为根据很多公开的宣传报道，我感觉思源和世联颇有些相似之处，在平台建设上一直不遗余力，例如，思源宣传其已建设了专业流程管控体系，将项目操作分出10个一级节点、134个二级节点、368个三级节点；总部负责重大项目的关键节点决策，如一级节点包括拿地建议、项目定位、推盘策略、开盘定价等。
那是不是一个营销策划企业将流程、体系建设的非常全面，就能够避免一切操盘风险？就能够把每个项目都操作的非常成功呢？答案是：不一定，不好说。
搞过企业或做过高管的人都知道：工作中的变量越多、对人的因素依赖性越大，则管理和运营的难度越大。以肯德基、麦当劳为代表的洋快餐企业为什么成功，就是因为他们不过是劳动密集型企业，他们自身的体系不仅严格，而且因为容易复制，所以对人的依赖性极小；今天某个人离职，隔天就能很快找到人顶上。代理公司行吗？代理公司能纯粹依靠复制标准、复制规范而获得规模的无限延展并成功吗？答案是：肯定不行，因为代理公司其实属于智力密集型企业的一种。
业务模式与作业内容的可复制性，决定了规模优势能否成为可能，也决定了企业的成长边界。也是在几年以前，我就曾给代理公司这种企业下过一个定义：项目服务型智慧企业。
我们这些房地产营销策划或说销售代理公司，其实和很多其他行当的广告公司、策划公司很像，不仅每个客户是独立的，即使是同一个客户的不同项目之间都是彼此割裂的。在这一点上，我们与我们的客户——房地产开发企业具有很大的相似性。华润的前老大宁高宁多年以前曾问王石：为什么万科的规模做不过海尔？为什么世界500强里没有地产企业？王石回答说：“地产本身是间断性的业务，它不是以品牌往前推进市场，而在很大程度上取决于它拿到的地……地产怎样才能跳出这个圈子，实现工业化，对这个问题我一直没有想通，这也是全世界地产企业规模普遍不是很大的原因之一”。
我们这类企业发展中的最大瓶颈就是业务模式问题，我们处在一个以争取和操作好每个独立项目为核心的生存环境中。就产品属性而言，世界上没有完全相同的两套房子，也没有完全相同的两个项目，极大的特殊性与异质性就决定了每一个新项目都近乎一个新的开端，彼此之间几乎没有关联，套路也许大体相当，但结局却是千差万别；你在这个项目取得了巨大成功，并不见得你一定能把另一个看起来非常类似的项目同样操作好。
以房地产项目为代表的项目服务型营销策划，每个项目都近乎一个“小分公司”。企业大量的决策都是分散且独立的各个不同执行区域或执行部门做出来的，每一个项目面对的市场情况与实际进展都是数据繁杂、细节繁多，没有一个公式般的程序让流水线上的人去完全遵守，每单区域的每个项目都是要具体问题具体分析，数据、论据摆在面前，还是靠项目的最高管理者、决策者去决断。
即使体系如思源一般的超正规企业龙头，也会面对两种运营困局：其一，某个重要节点的关键决策，必须要依赖下属或分部呈报的数据、论据绝对准确，否则必然影响判断，进而导致决策失误；其二，市场情况瞬息万变，市场机会需要快速反应方能把握，如此层层上报，虽然避免了风险，但也同样贻误了战机。再说了，无论怎样的体系，到最后做决策的，还不依然是“人”吗？！|!---page split---|
可见，凡是过多依赖于人的主观能动性的行业，都是很难实现规模经济的行业，因为人才和人力资源的限制，代理公司很容易出现成长边界，故而无法实现真正意义上的规模经济。
项目服务型智慧企业无论名气多大、规模多大、体系多么完备，到最后还是靠人，最中肯的说，即使内部管控体系建设的已经滴水不漏，充其量也只能是避免操盘中出现大的决策失误，而不能彻底保证项目的绝对成功。代理公司不断完善自身的平台体系，其实主要是为了扩大规模，体系的完备带来的直接好处，便是可以通过增加接盘量来提高佣金总额、也就是利润总量；换个说法就是，运作了一百个楼盘，可以让每个楼盘都在60分以上、都能及格，但不能保证每个项目都得高分、都拿第一名。
深耕重庆十年之后方才对外拓展的龙湖地产就曾发出过类似的感叹：一个项目总经理水平决定了一个项目的水平，他的水平高一点、他负责的项目水准就高一点，他的水平低一点、项目的水准就低一点……
开发商尚且如此，代理公司何尝不是如此呢？！从决策的角度讲，一个项目的项目总监水平决定了整个项目的操盘水平；从执行的角度讲，一个项目总监决定了一个项目小组的团队水平，一个案场销售经理的水平决定了一个案场销售团队的水平。在执行力面前，其实制度再严格、再系统都没用。
要不现在成熟的开发商在跟代理公司签合同时，都会加上类似的条款：谁是本项目的最高负责人，他必须在那些工作节点深度参与……；若要调整经理级以上人员，必须通知甲方许可……等等。因为甲方也很明白了，公司的名气都是虚的，派谁来负责我这个项目才是最实际的，不管你的公司是济南第一、山东第一、还是全国第一，只要给我派的项目总监和销售经理是济南第一流的就行了。
企业做平台、建体系就是为了摆脱对人的依赖，世联这些年就一直在大力鼓吹这一点，没错，平台体系的保障可以帮助企业把规模做大，同时每个项目的平均分相对稳定，但若要得高分，却依然无法摆脱对高手的依赖。其实这也就是为什么同样的一个代理公司会得到差异巨大的评价，包括世联、易居、思源这些大企业，有的项目能够获得甲方的极高评价、合作长久，但有的项目却一样会令甲方恶评频出、甚至扫地出门，说到底，还不是人的因素吗。
无论全国一线的大公司，还是扎根在某地的小公司，不管有没有平台、建不建体系，在人才的问题上，其实家家有本难念的经，大同小异——缺人，缺人才，缺老手和高手。所以，其实每个代理公司都是由核心人员的数量和能力决定了该公司的发展规模和作业水准。
这也是大公司和小公司的发展路径差异所在：大公司不懈努力的做平台、建体系，摆脱对人的依赖，不断扩大规模；小公司则继续巩固个人英雄主义，用个案得高分的方式造明星，用明星去对抗大公司的体系。
至于开发商呢，在选择代理公司的时候，就看他自己到底想要什么了……
