爱华网系列专题：腾讯与360之争
国美内部控制权之争还没有结束，腾讯与360的行业之争又升起，而且越演越激烈。若想化解此冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路边，所有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。就像如今的腾讯与360的争斗不断升级，彼此争得不亦乐呼，而用户们却怨声载道，对他们而言，争赢了面子，却失去用户的心。
只有正确认识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“你死我活”的战争，不要试图判定谁对谁错，也不要简单地处罚。只要不以成败论英雄，创造性地思考，让对方有回旋的余地和思考的时间。化冲突为双赢，无论是组织内部，还是组织与组织之间。但愿国美、腾讯、360能透过不断的“争斗”走向双赢的道路。我想要的，你也想要，冲突无处不在。然而，冲突是不可避免的，但冲突并不一定全是坏事。就连黄光裕与陈晓的控制权之争，有消极的一面，同样也有积极的一面。某些冲突可以对机构的健康发展和茁壮成长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。不管什么样的冲突，总能找到处理办法使得损失降到最低，同时收益最大。
认识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是指某人面对两种或两种以上的互不兼容的选择......但是每一种都颇具诱惑力。从行为的公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好瞧瞧，又害怕会发生什么不好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别人遭到报复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声音；从动机上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。对于企业组织来讲，冲突就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消灭对方。不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞争并不一定非要把关系弄得紧张。“要爱你的对手，正是他们激励你不断前进，如果对方只是个‘菜鸟’，那场球就毫无精彩可言”－－－美国橄榄球冠军队教练乔帕特诺如是说。冲突不是机构组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和成功的动力。不管在什么类型的组织中，冲突都是极具价值的。当然，理想的情况是组织中存在健康的、可控的、可以被引导的冲突。
冲突是无法避免的，它是有限资源与价值观的碰撞。不论什么冲突，任何一方都不应该被认为是错误的，因为人们总觉得自己的价值观是最棒的，否则，就无法化解冲突，只会让冲突升级。一般来讲，冲突的起因绝对不止一个，而是当局者迷，旁观者清。冲突中每一方都把其他人看做是和自己完全对立的，并且对自己充满了敌意，甚至对调节和和解的机会视而不见。他们只能看到自-爱华网-己愿意看到的，只会对自己预定的目标比较接近的解释，才会乐意接受。他们用的是双重标准来看待冲突，例如，同样的表现方式，自己做出来的总认为是“美味”，别人做出来却是“毒药”：我提供帮助，你多管闲事；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我很有说服力，你咄咄逼人......这是造成不断出现冲突的原因。在组织内部，常出现蓄意破坏的情景，不过要知道，破坏不是冲突，它是冲突的一种后果，是冲突的外在表现。
组织内部的冲突更是无处不在。如何更好应用冲突，让冲突为双赢呢？这就需要建立和谐的气氛，让大家觉得比较自在，可以适当提出反对意见。提出反对意见是组织工作的一部分，组织成员不敢提出反对意见就会失去一次宝贵机会。陈晓等管理团队在黄光裕入狱时“落井下石”之举，恐怕是对黄之前过分强势的“蓄意破坏”。当你在征求意见时，不要说明你的期望目标，甚至连暗示也省略。在做决策时设立同步，但是相互独立的决策小组，采用群组竞争，可以激发潜能。鼓励某些人唱反调，反调可能是一次很好纠正或完善的机会。在做决策时，重新考虑问题，确认无异议。据说古波斯人每件事都讨论二次，一次在酒醉时，一次在清醒时。总之，让冲突发挥积极的作用，让企业与行业能够健康发展，处理冲突的基本目标。
