爱华网饭店管理是第三产业中的新型服务业，应该大力发展。中国饭店业的首要任务是从饭店投资走向饭店管理。中国的饭店管理可以后来居上。跨国饭店集团的人才建设经验可以借鉴。建议以网络为载体、以知识管理建设中国饭店业管理人才。一、饭店管理急切呼唤人才饭店业是饭店管理业，而非饭店投资业。我国经济转型的重要任务之一就是发展新型服务业，饭店管理是第三产业中的新型服务业，应该大力发展。我国第三产业占经济总量比重仅为40%多，不仅低于发达国家69%的水平，低于64%的世界平均水平，低于印度50%左右的水平。上海2008年制造业负增长情况下也只占50%，香港为80%至90%。非常可惜，作为饭店投资大国的中国却是饭店管理的小国，中国饭店业的首要任务是从饭店投资走向饭店管理。中国饭店业的主流已经变为房地产开发业加跨国公司品牌，本土品牌日益边缘化，如北京57家五星级饭店中一半以上都是跨国公司品牌管理的。20多年来，外资投资星级饭店只占中国整个饭店市场投资额的4%。中国旅游饭店业利用外资额200多亿美元。2008年底，有41家国际饭店管理集团、67个饭店品牌进入中国除青海省以外的所有省市，管理了516家饭店。2009年底，跨国管理公司管理的饭店1年翻了一番，达到1000多家。40多家国际饭店管理集团的70多个品牌进入中国，共管理1000多家饭店。世界排名前10的国际饭店管理集团均已进入中国市场，管理饭店480家，客房161974间。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=150695|13
跨国饭店管理公司是不必投入而取得高额管理费的。国际品牌的管理期平均约为10年，星级越高管理期限越长。管理方可以续签管理合同，较为常见的是5年续签一次。基本管理费已从1997年全球平均为饭店营业收入的2%至3%降到目前的1.5%。激励管理费的提成比例高于基本管理费，较常见的是采取累进递增制，在达到预算的GOP指标后，按GOP的5%至10%递增提取;不采用累进制的全球平均值为8%，亚洲地区为7.3%。国际饭店品牌管理集团与中国业主签订的合同期通常在15年以上，费用加起来差不多接近或大于饭店营业收入的10%。国际品牌管理公司的费用包括管理费、奖励管理费、培训费、市场营销费、预订网络费、外方人员工资及福利等，无论饭店亏损与否，国际品牌公司管理一个饭店一年要拿走1500至3000万元。即使是跨国管理公司最初进入中国市场最优惠的管理合同中，上海华亭宾馆喜来登的10年合同管理期内，中方用于支付外方的管理费、订房费及外方员工工资福利占总营收的8.3%。对照比较，我国饭店业利润总额1990年4亿元、1997年8.14亿元;1998年至2004年连续亏损，1998、1999、2000年三年亏损额分别为45.56亿、53.64亿和26.43亿元;2005年利润总额10亿元左右、2006年33亿元。国际饭店品牌集团在20世纪里执行在同一城市只提供1家管理品牌，不会接受同样品牌的第2家投资方的邀请;现在不少国际集团在同一城市有3到4个品牌，同样品牌在同一个城市可以有3到4家，管理饭店的数量达到10家以上;另外，还有在中国拔高品牌或专造品牌的情况。中国的特殊情况是跨国饭店管理公司基本上是纯粹管理，不涉及投资，风险完全在国内业主;而以日本为例，跨国饭店管理公司往往被要求租赁经营，风险完全在跨国管理公司。本土饭店管理集团自己的优质饭店长期由跨国饭店集团管理助长了各行各业的新建饭店纷纷请跨国饭店集团管理之风盛起，同时反过来又削弱了本土饭店管理集团。20多年过去了，多少个博士学位可以拿到了，本土饭店管理集团还在初始的学习阶段。国有资产委托了国有控股的饭店管理公司管理，但是国有控股的饭店管理公司却又委托跨国管理公司管理，这样增加管理费用的委托如果是必要的话，建议把国有控股饭店管理公司外聘管理的饭店资产收回，由国资委专业机构直接统一委托跨国管理公司管理。二、中国的饭店管理可以后来居上最近半个世纪，东方饭店业的两大成功是香格里拉从1971年起步发展到一个全球性高端品牌和中国经济型饭店的初步形成。香格里拉的发展历史开始于1971年，投下一亿马币在新加坡设立第一家香格里拉饭店，目前两个品牌香格里拉和商贸饭店65家，客房量超过28000间，还有超过40个新饭店项目正在筹措中，主要分布在奥地利、加拿大、中国、法国、印度、澳门、马来西亚、菲律宾、卡塔尔、塞舌尔、泰英国和美国。香格里拉的成功证明了东方人可以创造优秀的饭店品牌，华人可以在全球饭店业发展历史上占有一席之地。中国本土经济型饭店品牌十来年就完全站起来了，跨国经济型饭店品牌在中国的市场份额不到5%。被视作外行的经济型饭店集团给自认为是内行的传统饭店集团上课了，究竟谁是内行、谁是外行。饭店业没有什么高科技，而中国的科技、管理的发展突飞猛进，最尖端的领域也可以独立自主地发展。中国饭店业需要管理人才来实施科学的企业管理流程、品牌建设、信息化建设，实施人才战略最重要的是具有先进理念的人力资源系统。三、借鉴跨国饭店集团的人才建设经验洲际成立英才培养学院，将采取“带徒弟”这种传统模式培养自己的饭店管理人才，让饭店管理专业的学生在学校时就同时在洲际所管理的饭店内进行实习培训，以后毕业时可优先与饭店签署用工协议，整个培训过程免费。学院提供会计、英文、旅游心理学、饭店管理等一系列与旅游业和饭店业相关的专业课程，而且学员经过两年学习毕业后，有两种去路，一种是到洲际饭店集团旗下的饭店中去实习，另一种则是前往澳大利亚继续深造第三年课程。万豪饭店管理集团以“万豪班”冠名的饭店管理、财务管理和烹饪专业本、专科教学班根据自身教学计划，提前制订万豪集团承担课程的计划和内容，并指定专人负责组织与管理。万豪集团则制定相关部门的年度实践培训安排供给学校参考，(如前厅，客房，餐饮及烹饪)。万豪集团的专业管理人员也将成为学校的客座讲师，教授专业理念及实践操作知识。为学生们开设企业文化，人才需求，企业发展规划，及具有现代饭店培训特色的实践教学课程。在实习合作方面，饭店也将定期安排专科学生见习参观和交流，为本科学生提供饭店服务和管理的体验见习。在举办大型国际活动或者宴会期间，长期为学生们提供实践的机会。对于实习成绩合格的学生，优先录用并签订就业协议。在企业文化交流方面，学校将定期宣传饭店文化和发展，管理特色和饭店新闻等;饭店也将每年为学校派选的专业教师进行特定管理岗位的短期考察。万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有 15 分钟的培训。万豪分别给旗下各饭店品牌总结出了20个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有 40 个小时的培训时间，并且专门为之设计了核心管理课程，这些课程是由饭店服务业所需的 9 个主要技能发展出来的，而万豪普通员工一般也要有2至30个小时的培训。万豪为其遍布60多个国家及地区的饭店员工提供超过10种语文的培训课程，每个课程的学员人数由20人至25人不等，课程设计十分注重互动交流、实践练习、参与前后的表现评核比较、以及计划如何付诸行动，它们全面配合万豪的业务发展需要，同时贯注万豪的企业文化精神。此外，每家万豪饭店都需要拨款支持公司的国际培训基金，万豪是全球唯一一家饭店管理集团，要求其饭店每年为每名经理最少投入750美元作为其培训费用。在每一家万豪饭店，每天中有15分钟是用于培训其所有员工。希尔顿集团拥有自己的在线学习平台希尔顿大学，员工获得在该平台接受培训的机会将有助于他们保持较高的企业忠诚度。调查人员对希尔顿集团在全球范围内的1500 名员工进行了取样。40%被访者表示能够得到培训机会是自己继续留在希尔顿工作的主要因素。49%被访者表示，虽然这不是最主要的原因，但能够有机会接受职业培训对于他们来说非常重要。世界各地的希尔顿员工都能够通过希尔顿大学参加广泛的培训活动。越来越多的人愿意通过专用的电子平台在饭店或办公室里学习。由于自己通过电子学习平台受益匪浅，所以人力资源经理们、电子学习平台的拥护者们和正在接受培训的经理们越来越希望手下的员工能够有机会在希尔顿大学接受培训。90%被访者相信，自己在希尔顿大学学到的知识和技能将有助于他们的职业发展。当被问到对希尔顿大学的评价时，85%被访者认为“非常好”或者“好”。99%被访者说他们将向自己的同事推荐。香格里拉为公司管理层员工提供在线远程培训，这个培训计划将在未来的5年中为香格里拉集团提供3000个在线职业发展机会。学员从57门课程中任选并完成规定的五个方面的课程(包括人力资源管理、管理学基础、饭店及食品服务管理、战略管理和财务管理)，就可以获得康奈尔网络学院颁发的证书。在完成一系列其它相关课程之后，学员还将获得证书。在线培训计划为员工提供了一个可以高度灵活安排学习时间的拓展自身知识的平台。这项员工职业发展计划和公司在全球范围内的拓展计划来说至关重要。香格里拉还给每个员工网上学习的机会。饭店根据集团的指示，给予充分的学习机会。|!---page split---|四、建议以网络为载体、以知识管理建设中国饭店业管理人才建议建立中国饭店业管理网站，以知识管理进行饭店管理人才建设，使中国广大饭店管理人员迅速提高管理水平。自20世纪90年代中期起，管理学中引入了知识管理的概念，知识管理成为企业管理领域的一个重要分支，全球500强企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理方法，而且也确实取得了显著效益。微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了CKO(首席知识官)，有的称为“知识主管”、“学习主管”或“智力资本主管”，专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展。当今社会正处于知识爆炸时代，知识更新的速度大大加快，学习已成为终生的任务，大学毕业后要不了几年，学校里学的知识就可能大部折旧。面对如此情况，我们要不断忘掉一些、新学一些，不断地删除和清空一些旧的过时知识，装进新的知识。因为我们唯一能持续的竞争优势，只能来自于比竞争者更快地更新自我，每个员工也只能通过知识更新来使自己不断增值。勇于不断地否定自己，是避免陷入停滞不前的唯一途径。现在，知识的重要性已经超过了资本，因为资本总是有限的，而知识却是无限的，带来的效益也是无限的;资本本身无法适应市场，而管理者掌握知识是应对市场的根本之道，如果能够创造性地使用知识，就可以创造出更多的超额利润。因此，在知识经济时代，知识取代劳动、资本和自然资料成为企业最重要的资源。大家都深感创新能力的可贵，然而创新来源于与知识的相关性，有创新能力的经营者起着决定性的作用，原来知识作为资本附属品的关系也发生了逆转。人们常说人是最宝贵的，其实再进一步看，则是人的知识最宝贵。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，而员工的创新能力则来自知识积累和知识管理。知识是企业的生命线，知识并非信息，信息仅仅是事实，而知识则强调联系和关系，带有主观的加工。知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径，通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。举2个知识管理的例子，英国石油公司钻井中把正反两方面的经验制作成录像专案，并放进公司内部知识分享网站，这里面仅最佳实务就有2800个以上，在全球相关部门分享后，为公司带来的利润超过12亿美元。福特汽车公司的制造部门有一套“最佳实务复制流程”，这个知识体系供公司全球制造点分享，其内容由全体员工共同不断补充。我们要鼓励员工把自己做错的事讲出来，不要因此而作惩罚，进而使失败的信息成为知识管理的教材，使全体员工共享，这样就通过知识管理实现了让错误生财。从另一个角度看，许多创新实际上来源于错误的发生和处理，这也可称为“失败是成功之母”。仿效他人的成功只能做到“怎么做”。而从错误中得到的办法则懂得了“为什么这样做”。因此，对错误也能一分为二，它在制造不良后果的同时使人们寻找出应对办法。发生错误是不幸的，但在发生错误后放过它则是加倍的不幸;实行知识管理则是化害为利。危机更是如此，美国劳工灾害Haendich法则中提到，一件重大灾害的背后，有29件轻灾害，其背后更有300件没有造成伤害、但令人后怕的经验发生。因此，注意细节的知识管理是危机管理的重要原则。危机管理是一个十分现实的问题，1988年上海市甲型肝炎大流行和去年非典型性肺炎使上海的饭店无人问津至今还令人谈虎色变。美国的“911”事件和炸弹邮件出现后，跨国饭店集团的管理公司都能在一个月内向管理所属饭店下达详细的应对措施，反映了对知识管理的重视程度。由于知识管理的重要性和普遍性，给予充分重视是完全必要的。
