爱华网我们以性别为例来说明一下，我们在招销售的时候并不是说不要男性，如果他只是性别那一条低的话，也就只差2分，他完全可在在其他的地方高出啊！如果他是外地农村的，如果他的学历是大专……那他的总分不见得就会低，不见得就会被我们淘汰啊！所以，我们今后在招人的过程中，一定要学会利用简历，利用数字来说明问题。
通常，很多的企业在看人家简历时都会这样问“你叫什么名字？”“我叫张三”，“你多大了？”“我30了”。“你为什么30？”你说她怎么回答？最后又问一个问题，“请你简单谈论一下你对这个岗位的看法”，这样一来，你就直接把别人引入了一个漫天说地的环境中，招人不是这么招的，所有的问话都不能这么悬在空中。
更有甚者还会这样问：“张三，你到我们公司会好好做工作吗？”“会”。“你热爱学习吗？”“热爱”。“你忠诚吗？”“忠诚”。“你的婚姻是健康的吗？”“是的”，“你学习棒吗？”“棒”。“将来到我公司会吃苦，你愿意吃苦吗？”“愿意”……你说人家准备到你公司去上班，谁又敢说不愿意呢？所以，我们在简历筛选中要学会用数字来说话，满足要求的就是匹配的，这样就可以筛选掉一半。
一般来说，我们在招人的过程中都会用到大量的非常重要的准备资料和筛选资料，特别是在做简历筛选的过程中间，为了让更多优秀人才投递简历，我们还要做如下的准备工作：第一，合适的场地；第二，企业价值塑造；第三，招聘流程；第四，标准简历表。这是我们做简历筛选的四个前提条件。
其实，招人就是一场营销，招人的本质就是把公司卖出去，卖给我们的工作人员，吸引更优秀的人才，人与人之间的合作靠的是相互吸引。那么，你靠什么吸引别人？我们公司为了吸引人才，在招人的时候做了104页的PPT。
首先，我们会给所有的应聘人员发面试函。我们的场地一般会选在一个四星级的酒店里面，布置的非常的豪华，也有可能会在我们公司的豪华会议室里面，因为第一印象对一家企业的影响是最重的，所以我们在第一次见面的时候，我们就会有背景音乐，然后放着音乐打出我们的PPT，我们的使命——帮助中国企业打造健康营销销售组织，我们目标非常清楚；我们的定位——优势营销文化的推销机构；我们的任务——为中国企业培养最有价值的实战型的人才；我们的理念——热忱服务分享成长；我们产品的业务、我们的网站……
你们招人的时候有没有把你们的网站拷贝下来让员工看过？有的公司连个网站都没有，人家员工都是要上网查的，所以我们公司的网站，都是统一的颜色，有着我们全国15家分公司的完整布局，再看我们上班的地点——SOHO现代城，我们把SOHO原模板的图片都拿出来了，为了招人我们把楼的照片都给拍了，在早上还没有车的时候，我们把它给拍下来了，为了招人，我们在SOHO现代城的里面把整个办公楼也都做了一个拍摄，里面有绿色、有小溪、还有休闲坐椅……
应聘者看了这些必然会想:哇塞！我要到这家公司上班是不是中午累了可以出来晃悠一圈……为了吸引人才，我们一定要为自己的公司塑造价值，因为人与人之间靠的是相互吸引。我们一定要把公司的每一个值得宣传的有价值的东西都做一个系统的宣传。试想，如果你到人才市场去随便的写几个小条幅，你能吸引谁呀？一家企业的管理是否规范和正规，通过它的招聘就可以看出来。
有的企业在招人时会把大腿跷到二腿上，有的企业会拿一个水杯去招人，还有的人整个盒饭在那儿狂吃……在我们公司是不可能出现这些情况的，因为招聘代表着你的形象，你的格局，代表着你这个公司的实力和规范，我们不可以做任何不利于我们公司的行为！还有，我们公司的员工在坐公交车的时候是不会跟别人抢座的，只要你穿着工装坐公交车你就不能丢我公司的人！
一个小公司在做大的历程当中一定要自己看得起自己，自己尊重自己，只有这样你才能够吸引来人才！人与人之间的相互吸引是有格局的。如果夫妻两人中，一个拼命成长，一个不成长，这个家庭最终就会破灭。一个公司中，如果员工拼命往上成长而老板的格局却上不来，那么这个公司的员工肯定会离职的，因为只有协同成长才会让公司变得更加的强壮！
当我们选择了合适的场地并为公司做了系统的宣传后，我们就可以按我们的招聘流程，参照标准简历表，筛选出符合我们要求的人才！因此，我们在做简历筛选的时候，一定要有这四个前提条件，才能够做好简历的筛选，选出匹配的员工！
4. 文化匹配度：高才低能的员工不能用
做了简历筛选之后，我们就去掉了一半的人，那么，剩下的一半怎么办呢？这就需要我们学习另外一个名词——文化匹配度。
请问“人为什么会吵架？”是因为对事情或事物的看法和认识不一致导致的！一天，在早上凌晨4点的时候，我们小区楼下可谓震耳欲聋，我还以为发生抢劫了呢！当我在阳台上往下面看的时候，我才发现原来是夫妻俩吵架，还伴着狂打，结果肯定会导致他们双方都有了不可修复性的伤害。
为什么会出现这种情况呢？这就叫文化不匹配。那么，什么叫文化匹配度呢？文化匹配度不是学历匹配度，而是指这家公司和你这个员工他们的性格基因、思维模式和价值观是否能够做到充分的匹配，如果不匹配的话，这个人就会离职。如果双方思想差距太大，想法思路相差太远，老板想东，员工想西，员工想西，经理想南，这家公司的经营就会很累，就会产生很多不必要的内耗。
什么样的人是最有力量的？不是能力强的人，而是相互匹配、文化一致、高度信任、凝聚在一起的人，这样的公司才会真的有力量！因此，我们在招人的时候，一定要给部分员工测一下文化匹配度，如果发现高才低能的员工是不能用的！那么，到底哪些人适合测文化匹配度呢？
有六种人必须要测。第一，营销人才；第二，营销服务人才；第三，技术人才；第四，公司高管；第五，职能高管；第六，营销高管。对于这六种人，我们必须要做文化匹配度的测试。那么，我们该如何去做文化匹配度的测试呢？
26项文化匹配度
测试需要应聘者在这26项中选出最喜欢的五项和最不喜欢的五项，总共选10项，然后最喜欢的和最不喜欢的项目编号给罗列出来。
我们举个例子来讲，比如张三，喜欢的有1、2、17、22、26，不喜欢的有7、11、12、16、18。而我们公司营销人员喜欢和不喜欢的标准：喜欢的是14、1、19、2、20，不喜欢有分别是4、7、8、11、12。
我们发现，在张三喜欢的里面，有两个是与标准符合的，1和2；不喜欢的里面有三个是与标准符合的，7、11和12，也就是说张三总共有五个数是与标准匹配的。我们的打分标准是：喜欢的且符合喜欢标准的得1分，不喜欢的且符合不喜欢标准的得1分；喜欢的里面有不喜欢的标准的扣1分，不喜欢的里面有喜欢的标准的也要扣1分。
据此，我们可以为张三打5分。因为张三喜欢的里面有没有不喜欢的标准，不喜欢的里面也没有喜欢的标准，没有冲突。所以，张三做大客户营销一定会产生奇佳的业绩的！
当然，我们需要做测试的六大岗位都是有标准的。
这个标准对于我们招人来说非常的重要，只要我们把文化匹配度做出标准来，我们做起测评来就非常的简单了。只要你掌握了这个工具，你在招人的时候，只要问几个简单的问题就可以看出应聘者是否与你要招人的岗位匹配。|!---page split---|
例如，我们要招一名业务员，业务人员最喜欢的是1、2、14、19、20，分别是独立处理、沟通能力、成就感、不断学习和创造性。当你问一个人这些问题的时候，他一讲到这几个问题就满脑子放光，两只眼睛放绿光，那就说明这个人对这几项非常感兴趣。还比如说，业务员最不喜欢的一项叫忍耐性，就是第11项，你问他“当一个领导打压你的时候，你能忍耐吗？”他说“我能忍耐”。“那你给我举一个你忍耐过的例子”，结果他一谈忍耐就坐不住了，这就是营销人员的特征。
营销人员都要有一种匪气，要有一种狼性，看到客户眼睛发绿光恨不得把你的爱全部给他，所以，你在招人的时候你要问一些能证明他们特点的话，一个人关注什么不关注什么，我们一看就会明白。当你进入他不喜欢的频道时，你让他说话他都不会说话的，而当你聊到他感-爱华网-兴趣的地方时，他就会有说不完的话。
你比如说，一谈到培训或才一到课堂上我就会放光，很有精神，但是你要是让我到总经理办公室到董事长办公室我就蔫了，我一到我的办公室，就会肩膀发酸，脖子发硬，目光发呆，然后尿频尿急，一会儿去一趟卫生间，所以我要是坐到办公室我就死定了，但是你要是让我到了讲台，我就会非常的有力量！
我曾经在有两个月没有休息过一天，辗转反复20多个城市去讲课，因为我愿意讲。这就是文化匹配度的问题。仔细研究一下你就会发现：大部分的合伙人分开，大部分的股东分离，高层人员不和，勾心斗角尔虞我诈你死我活，一家公司到最后分家……这一切的一切都是因为文化匹配度出了问题。
所以，我们在招人的过程中一定要严格的测试应聘人员的文化匹配度，这里我们需要再强调一下，文化匹配度并不是学历匹配度，学历并不代表能力，对于那些高才低能的人是不能够录用的，我们只招文化匹配度合适的人！
因为在人才招聘的过程中，我们常常会遇到这样的人，他具有相当不错的学历，名牌大学、名牌专业毕业，学习成绩优秀，是班组的前几名，还担任过学生会主席，乍一看，条件好得不得了，简直是天才！可一上班，立马就会哑火，他根本就不能给企业创造价值。
曾经有一家公司招了一个董事长助理小赵，北京某名牌大学的优秀毕业生。从上班那天起直到第四天，他一直都在看英汉大词典，并且翻在第267页没有变，什么事也没有做。后来，董事长实在忍不住了。
董事长：“小赵，帮我整理、打印一点资料。”
小赵：“董事长，用A4纸还是B5纸？”
董事长：“A4纸。”
小赵：“单面还是双面？”
董事长：“单面。”
小赵：“彩色还是黑白？”
董事长：“黑白。”
小赵：“我们自己装订还是拿出去装订？”
董事长：“我们自己装订。”
小赵：“装订机坏了。”
董事长：“坏了不会找人维修吗？”
小赵：“维修这事不归我管。”
董事长：“要是归你管呢？”
小赵：“归我管那就再谈一下薪酬。”
董事长：“好，现在我们就谈薪酬。我们的员工就像一块砖，哪里需要哪里搬。中国的企业要的是现场管理，要的是现场指挥。现在你跟我谈薪酬，怎么谈？你没有给我安全感，我怎么给你安全感？”
最后，董事长一气之下马上将小赵开除了。
这是一个典型的高分低职业成熟度的表现，是一种严重的文化匹配度不合的情况！所以，我们在招聘的过程中，不仅仅要关注应聘者的硬件条件，更要关注他的实际能力，要通过测试文化匹配度多问一些行为性的问题、行为性的事件，以此来做出全面的判断，选出与岗位匹配的人才。
5.需求调查：如何通过测试找准人才需求
通过简历的筛选和文化匹配度的测评，我们又可以淘汰掉一些人，剩下的可能有三分之一或四分之一，这才是我们想要的。那么，接下来该怎么办？我们还要考察两个方面，第一个方面是这个人的需求，第二个是这个人的行为。
大家有没有想过一个问题——大部分的员工为什么会离职？你招他来的时候他想过离职吗？没有！那后来他为什么走了呢？是因为五个原因：第一，企业没有发展前景；第二，企业的文化比较不好；第三，没有优秀的上级；第四，企业的薪酬出了问题；第五，企业的绩效考核不公平。
这五个原因是导致员工离职的最重要原因。我们在做过十几万份的调查后发现，一个企业如果没有前景，也就满足不了员工的需求。因为我是一个人才，我要创造价值，你要给我权力，要让我健康，要给我机会，我还要受到尊重，但是如果公司不能满足我的这些需求的话，那我只好辞职不干了。
可见，招来人容易，留住人很难。如果招来后留不住，那这个招聘就是无效的工作，所以，我们一定要记住：招人就要留住他！那么，我们该怎么做才能够在招人的时候就能留住人才呢？这就要达到需求匹配，也就是说，他的需求和我们的需求相匹配才行！他的需求与我们提供的需求匹配，我们公司的条件和他的期望值匹配，只有这样的员工才可以留下来。
我们不但可以让他留下来，我们还可以通过满足他的部分需求来激发他的斗志！其实，一个员工真正发自内心的去工作并不是因为你的公司有多好，而是源于他内心的动力！那么，怎样才能够激发出员工内心的动力呢？当他的需求得到满足的时候，就可以激发他的动力！
对于任何一个公司来说，公司的需求和员工的需求相匹配，员工的需求能够在公司得到满足都是至关重要的！
经常会有这样的人，说“贾老师我跟着你干吧，我一分钱不要。”这种人格局非常的低，非常的虚伪，我收到过很多的E-mail和电话，说“贾老师，我太仰慕你了，当我在电视上看到你的镜头时，我就下定了决心，你就是我生命中的贵人，我要到我的贵人身边去潜修。我不追求物质，不追求经济，不追求工资，只要让我和你一起工作，多少年都行”，我一听，太虚伪了，这种人是坚决不能要的！
其实，从某种角度来讲，我们交任何的朋友都是怀有目的的。没有人会和一个没有需求的人做朋友，没有哪个公司会招一个虚伪的、说自己没有任何需求的人进来。其实，有需求就应该大胆的谈出来，但是，我们中国人却又都习惯于含蓄，不喜欢直接说。
你比如，有些人要工资也非常的委婉。“老板，我最近很辛苦啊”，老板说“那就辛苦吧”。他说“你不知道，我们周围的朋友都是吃香的，喝辣的，我今天晚上还吃刀削面呢！”但老板却依然没有觉察出来你真正的需求。“老板，你穿的这个西装真漂亮，我却连西装都买不起”，老板说“不穿西装也能过”，他当场就崩盘了。最后说“老板，这个月的手机费我有600多块钱做业务了”……
其实，你直接说“老板，我觉得工资低”就OK了。为什么不直接说出来你的需求呢？太过含蓄的话，你就满足不了自己的需求。结果，这个人心情很不爽，晚上失眠，抓耳挠腮，辗转反侧，大骂老板不是东西，说老板不懂你。可你为什么不直接说出来呢？|!---page split---|
想要涨工资就直接说出来，想要什么位置就直接告诉老板，何必搞的那么复杂呢？我在大学毕业8天后就跟老板说“我要当官”，他说“你凭什么当官”，我说“我问你一个问题，人力资源是不是大家都不会”，他说“是啊”，他也不会，我也不会，那我为什么不能当？他说“你也不会，你为什么能当？”我说“我学习比别人快”，他说“那行”。行不行先占一个位置再说！既然你也不会，他也不会，你只有占了位置才有可能会啊！
其实，企业当中的很多问题一般都是因为需求出现了问题，员工的离职大部分都是需求出了问题。需求得不到满足就会家庭离散、朋友分散、公司分开……因此，管理中我们必须要学会去满足员工的需求。但问题是：员工的需求我们并不知道啊？这就需要我们在招人的过程中提前了解这个人的需求动向，看看这个人到底需要什么，而后再与我们公司的需求进行匹配，方能找到合适的人才！
那么，我们该怎样去了解应聘者的需求去向呢？著名的蒙特大学经过了200年的研究，制定了一套试题，通过测试试题可以洞察人心灵深处的需求。因此，在招聘的过程当中，只要我们能够用它作为工具来做一个简单的招聘，我们就可以把应聘者进行基本的定位。这套试题的价值非常的丰富，我们不妨都体验一下。
需求测评表1
我们可以直接做这个题，并在上面做测评，完全如此就打2分，基本符合打1分，完全不是打0分。这就是我们在招聘中用来招人的工具。
我们做完表1后，可以把自己这八项的总分进行合计，然后得出一个分值，记下来。然后，我们继续做表2的测评。
需求测评表2
我们在做完表2的测评后，也同样要把自己这八项的总分进行合计，得出一个分值，记下来。然后，我们继续做表3的测评。
需求测评表3
做完表3的测评后，也同样要把自己这八项的总分进行合计，得出第三个总分，记下来。继续做表4的测评。
需求测评表4
在我们做完表4的测评后，也是一样要把自己25～32这八项的总分进行合计，然后得出第四个总分，记下来。继续去做表5的测评。
下面，我们看一下表5。
需求测评表5
在我们做完表5的测评后，也是一样要把自己33～40这八项的总分进行合计，然后得出第五个总分，记下来。继续去做表6的测评。
下面，我们看一下表6。
需求测评表6
在我们做完表6的测评后，同样还是要把自己41～48这八项的总分进行合计，然后得出第六个总分，记下来。继续去做表7的测评。
以此类推。
下面，我们来做表7的测评。
需求测评表7
我们把49～56这八项的得分合计就可以得出第七个总分，然后继续做表8的测评。
需求测评表8
最后，我们把57～64这八项的得分合计，得出第八就是总分。
好了，在这八个测试表中，我们总共做了64道题，得出了8个总分。我们把这8个得分都分别填到我们下面的表格里面。
测评得分统计表（我们分别把表1～表8编码为1～8）
然而，我们要把表1、4、5、8的总分再合计出来，得出A；把表2、3、6、7合计出来，得出B；再把A和B合计出来，得出C。最终，我们就会得出三个得分，分别是A、B、C。
A=1+4+5+8=社会得分；
B=2+3+6+7=个人得分；
C=A+B。
