爱华网第3章适度授权，让员工“动”起来
授权，让员工“动”起来的源泉授权既是一种领导方法又是一种领导艺术，运用得当，能充分调动起员工的情绪，使其完全投入到工作当中去。在现代企业里，领导者不可能事事都亲力亲为，毕竟一个人的时间、知识和精力都是有限的。领导者想让工作更富有成效，想激发出员工无限的潜力，首先必须学会向员工授权。但是，出于各种原因，总有些领导者不愿或不敢授权，喜欢事必躬亲。常见的表现就是分不清哪些是战略决策的事，哪些是战术操作的事，更分不清哪些是应该自己做的，哪些应由下属去完成。这也在一定程度上侵夺了员工的成长权、成就权。久而久之，必不得人心。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他们往往乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们懂得该放手时就放手，为下属创造一个施展才华的舞台。迈克尔·波特也认为：“领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”是的，授权是领导者激发员工潜能的前提，也只有授权，领导者才能去做更重要的决定以及思考企业的远景、方向。而员工则从被动的执行者，成为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。所以说，授权不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始。詹森维尔公司是一家典型的美国式家族企业，规模不大，但是自1985年以来，企业发展却相当迅速。这是什么原因呢?原来，公司实施了权力下放的措施。管理层将制订预算的任务交给了现场的工作人员，而这项任务在之前是由公司的财务人员去指导完成的。此措施实施了一段时间之后，现场的工作人员学会了预算，财务人员就只负责把关了。这样不仅极大地提高了工作效率，也调动起了员工们的工作热情。就这样，在自行制订的预算指导下，工作人员自己设计生产线，需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析文件，以证实添置设备的可行性。不仅如此，为了让每一位员工更有权力，CEO塞塔尔大胆地撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势一片大好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出整整一倍。这远远超出了公司之前的预料。后来，塞塔尔深深地体会到：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误做法，最好的控制来自人们的自制。”从这个事例中我们得知：企业规模小的时候，领导者可以通过自己的勤奋一件件打理。但是等企业规模大了以后，如果还要事事都亲自去打理，那就会出现按下葫芦浮起了瓢的局面。所以说，只有通过用人并授之以权的方法来解决，才能使自己抽身，才能解脱自己，最重要的是才能激发员工的潜能。如今，这一方法越来越多地被世界上的成功企业总裁所使用，他们善于通过用人、通过授权去延伸自己的力量、激发员工的潜能。美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间里他总喜欢和公司的员工对弈几盘。在莫若愚老先生的营销理念里，有许多和棋弈相通的亮点。他曾对一位高级主管说：“用人就像下象棋，車往右走一步，棋就可能输，而往左一摆，就赢了。同是一颗子儿，只要放好了位置，就能充分发挥它的能力和作用。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，其实这只是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他曾经幽默地说：“具体的事情，如果我做错了，连骂都没得骂，而让别人去做，我还可以保持骂的权力。”授权是提高员工工作效率和激发其潜能的重要途径，是对员工的信任当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候。当你感到要处理的事情没头绪，自己变成了一个忙碌的事务主义者的时候。当你的下属整天无所事事的时候。当你的下属事无巨细地向你请示的时候。当你的单位发生了紧急情况的时候。——你该考虑授权了！与支持的体现，也是企业成长的秘诀。激励员工的关键是在事业上给予他们足够的发展空间（即我们所说的授权）。授权不仅可以轻松地激活你的下属，而且它的魅力也是领导者有目共睹的。（1）正确的授权可减轻领导者的工作负担，使领导者不被细小事务缠绕导致身心疲劳，这样才可以集中精力处理更重要、更大的问题。（2）正确的授权会调动员工的积极性，是对有权力需要员工的满足。（3）正确的授权是对员工的一种信任，事无巨细的管理不仅对领导者本人不利,还会阻碍员工潜能的充分发掘。（4）正确的授权有利于领导者发现人才、锻炼人才、培养人才。（5）正确的授权有利于领导者扬长避短，发挥自身的优势。（6）正确的授权有利于团队建设和组织整体力量的提高。松下幸之助说：“我身体羸弱，不能事必躬亲，但反过来说，我只要花一分钟就能把事情做好，这话怎么说呢？只要我有意图，然后下定决心，就等于已经成功了。‘下决心’是社长的主要工作，与要不要战争由主将决定是同样的道理。”现代企业制度的建立，使得领导活动更具有复杂性和多变性，而善于授权、讲究授权艺术应成为现代领导活动的重要特征和追求目标，让自己的员工“动”起来，使授权的魅力淋漓尽致地展现出来。只会自己包揽做事的领导者充其量是个将才，而非帅才。而将权力下放给员工，运筹帷幄、稳当坐镇、指点江山者才称得上是称职的领导者。这样的领导者才能实现企业的蜕变，提高自己的管理水平，引爆员工的无限潜能！今天，我授权了吗作为当今的领导者，不妨每天都自问：“今天，我授权了吗？”如果下属的能力足以完成某项工作，就应该赋予他们一定的权力，而不是牵制他们的行动。只有这样，才能充分调动下属的积极性、主动性以及创造性，下属也才能大展身手，不会因空间狭窄而觉得束手束脚。而且，授权的行为也是对员工信赖的一种表现，这种做法会使员工感受到企业对他们的尊重及重视，并有助于建立起企业内部的信赖关系。事实上，“今天，我授权了吗？”已成为领导者每天都要自省的重要工作，因为这是激活员工的重要法则。领导者在授权时首先要看企业的规模，规模越大，上层领导和下属的距离就越远，需要处理的事情就越多，这就要求必须把更多的决策权授予熟悉情况的下属去做；其次，还要看企业内部各种业务活动的性质。一般来说，业务活动的专业性越强，领导者越应当授予负责该项业务的下属以更多的权力，这是避免“外行领导内行”和“瞎指挥”的一个重要措施。除此之外，管理者授权时还应注意以下两个问题。授权时的心态（1）敢于承担风险和责任。领导者下放权力给下属时应有承担风险和担当责任的心态，一旦员工工作上出现了失误或者有了缺陷，你也许就会背上“用人不当”的“罪名”。当然，领导者敢于承担责任，对于员工来说，也是二次激励，他们会在感激你的同时，更能拿出百分百的努力去完成你布置的每一项任务。（2）要对授权对象充满信心。当你把权力下放给员工后，没想到下属并没有很好地完成。当他垂头丧气地出现在你面前时，你不可大发雷霆，甚至对员工之前的努力完全否定，而应说：“没关系，慢慢来，不用太责备自己。我对你还是有信心的，不如我再给你另一个重任……”或者说，“你做的已经很好了，只差了一点点，你不妨这样做……”这样GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“一个员工如果永远不犯错的话，那他一定不是一个好员工，因为他们只会接受力所能及的事情，不敢超越自我，何谈有更大的潜能来完成工作。”因此，领导者不可不分青红皂白地就否定员工，而应给其充分的信任感，以使其真正地调动起工作热情来。一番感人的话，会让员工的积极性最大限度地激发出来。（3）认清自己的领导者身份。第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿?”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”这的确是精辟的论断。那么，领导者的主要工作是什么呢?找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导者你应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给员工去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而员工才能充分地释放自己的潜能。|!---page split---|（4）要有积极的想法。作为领导者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励员工超越自我的胸怀。不要害怕授权给不适合的人导致事情的失败，也不要有“功高盖主”的想法。即使员工提升了，自然也是你的提升和功劳；即使员工占了你的位子，迎接你的将是更大的发展空间。抱着积极的想法，大胆地下放权力，这样才能将员工的潜能真正地发掘出来，公司也会不断地培养出更多的人才。授权的形式和方法掌握一定的授权形式和方法，不仅可以鼓励员工创造性地开展工作，还是培养、激励员工的过程，同时也是提高自己的管理水平和能力并有助于公司发展的做法。那么授权的形式和方法有哪些呢?（1）柔性授权。领导者不作具体工作的指派，仅给出一个大纲或者轮廓，以使被授权者有更大的空间进行创造性的工作。（2）模糊授权。这种授权有较明确的工作事项和职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有要求，但是对如何实现目标并未作出具体的要求。这可使员工在实现手段方面有很大的自由发挥和创造的空间。（3）特定授权。这种授权是领导者对被授权员工的职务、责任、权力均有十分明确的指定，员工需严格遵守，不得渎职。这种硬性的授权，会让员工产生一种动力，从而使工作更快、更好地完成。微软公司经常赋予员工很大的自主权，由他们自己决定如何完成工作。在这样的氛围里，微软公司的员工总能怀着高度的热情投入到工作中，并以极高的工作效率来回报企业对他们的信任。其实，授权不仅是给予员工权力，而且通过授权，领导者可指导、监督、锻炼自己的员工，使他们快速地成长。同时，还能让自己有更多的时间去做其他的事情。这也是“授人以鱼，不如授人以渔”的写照。授权是领导者职责的一个重要内容，也是一种激励员工的艺术，更是领导者必须学会的“秘籍”。要想做一名能够轻松地引爆员工潜能的领导者，就要常常问自己这样一个问题：“今天，我授权了吗？”这样，就能让自己时时处于一种激发员工潜能的状态，使员工的创意、潜能自然地被激发出来。授权有度，掌握分寸作为领导者，最终目标是实现对员工的完全授权，让他们自动、自发地去承担工作，并在工作中获得自我管理、自我实现的成就感。授权的好处已经显而易见，但是，在现实管理中，还有很多领导者由于不懂得授权的艺术和时机，把握不好授权的“度”，喜欢做“保姆式”的领导者。因此导致了很多问题的出现。（1）简单放权。简单放权，很容易产生一放就乱的后果。当局面严重失控后被授权者就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。（2）直接、完全控制。直接、完全控制，一切就会变得太死板，效率不高，这样会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作起来就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导者一个人忙得团团转。（3）过度授权。当领导者把该保留的权力统统授权于员工，就是过度授权，这会造成工作杂乱无章，领导者放弃职守，使管理失去控制。由此可见，授权的“度”是授权的一个重要因素。授权过少，不仅使自己的工作量加大，还会挫伤员工的积极性；授权过度，又会造成工作杂乱无章，使管理失去控制。那么如何把握好这一授权的“度”，既让自己从琐碎事务中解脱出来，还能调动起员工们的积极性呢？不抢员工的事做领导者要明白，授权不是不参与，也不是全部让下属来参与；不是弃权，更不是简单的分工。授权更多的的含义是委派。因此领导者要掌握委派的分寸，以使授权的有效性最大化。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查发现，多数成功的领导者都有一个共同点：极力限定自己的工作范围，不去抢应由员工负责的工作，最大限度地激发员工的潜能。如果把员工的工作揽过来做，从中找出了毛病，然后再去批评员工的工作不努力。这会导致以下情况的出现。（1）破坏了规矩。千里长堤，溃于蚁穴。员工都在看着你工作，他们会说：“上司是这样破坏规矩的。”（2）打击了积极性。他们会想，所有的事情都让你干了，我们干什么？（3）导致逆反。你代他发现，并批评他，这样只会招来员工的厌恶。所以，不要抢员工的工作，放手让他们履行自己的职责，你只需履行督导的职责，这样员工才能在实际工作中慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。抓大放小，合理决定授权的工作领导者首先要明确哪些工作需要授权，哪些工作不能授权。一般而言，确立工作目标、制定工作规划、下达重要指示、人事奖惩、工作成果的检查、发展和培养部属等，属于领导者的工作范畴，但是一些日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等，可视为小事、琐事，则应授权给员工去做。具体说来，有以下几个方面。（1）技术含量低的工作。如打字、复印、订车票等，不需要太多的专业知识或经验，都可以放手交给员工去做。（2）自己不擅长而员工擅长的工作。任何领导者都不是全才，所以应当把事情交给合适的人去做，才能使事情做得更好。比如，你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。（3）员工已经具备相关技能的工作。当员工进入公司一定时间后，如果已经具备了一定的能力，就要授权给他，以锻炼其能力。（4）工作流程简单的工作。有些工作虽然下属做起来稍有难度，但是这样的工作往往可以给员工提供发展的机会，同时也不用担心工作出现差错，因为工作流程非常简单，一目了然。这种情况下就应该授权，作为领导者只需要对工作进展加以关注就可以了。（5）重复性大的工作。一些需要按照操作规范进行的生产工序工作，一定要授权给员工做。（6）授权后风险低的工作。这类工作授权让员工去做，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。当然，制订公司标准、重大的决策、签字权等工作，都不能轻易地授权，否则不仅没有培养出员工的工作能力，反倒害了整个企业。视能授权，把握分寸许多领导者常把工作分配给不适当的人去做，结果不仅浪费了时间和金钱，而且打击了员工的积极性。所以，领导者必须要先了解员工，量其能，授其权，根据他们能力的大小和知识水平的高低来进行授权，把工作委派给合适的员工。（1）缺乏工作经验的新员工。可给这类员工授权一些最基本的事务性工作，以使他们尽快地熟悉工作过程和掌握基本技能。当然，此时的领导者还应充当指导者，对员工进行指导。（2）有一定的工作经验，但欠缺技能的员工。此时可不定时地交给员工一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持，管理者这时扮演的是教练员的角色，把员工扶上马，言传身教，使其尽快地成长起来。（3）具有相当的经验和技能的员工。领导者可将一些重要项目的谈判、公司主要客户的拜访、公司重要决策的参与、制订等一些重要的工作交给他做。领导者此时成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。（4）公司的核心员工。对这类员工应充分授权，领导者只需要把任务交给他，让其自由发挥。领导者此时只需要掌握其不跑偏轨道就可以了。总之，领导者在授权时，应充分了解各种情况，做到知人善任，人尽其才，不要授予员工不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外，不要授予超越员工能力的权力，否则不仅会导致任务不能完成，还会导致员工本人的崩溃。所有这些，都要求领导者在授权时要把握一定的“度”。也只有把握了授权的“度”，才能真正找到激活下属潜能的途径。|!---page split---|授权是一门艺术，需要领导者很好地把握分寸，以保证正确授权和合理遥控。否则，很容易导致授权失败。如果把领导者的授权看成是给雄鹰松绑，那么接下来看到的必将是展翅高翔的风景！不得不学的授权技巧韩非曾经说过：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”这句话运用到授权激励里，可以理解为：优秀的领导者会激发出员工的最大潜能为自己做事，次等的领导者只会竭尽自己的全力来做事，不懂得用授权来激励员工的积极性，到头来自己的能力总是有限的。懂的授权技巧的领导者就算你经常在高尔夫球场上谈笑风生，你的公司、你的部门照样能高效益运转。在国外，有这样一种离岗测试：企业把初级经理人抽调到培训中心，先脱产培训几个月，然后由总部工作人员观察其离岗期间，他们原来带领的团队的绩效和表现状况。如果经理人离岗后，他所带领的部门的绩效没有变化，各项工作进行得也有条不紊，说明这个部门已经不再需要这个经理人了，总部会把他晋升到更高的岗位上；如果部门的绩效忽高忽低，工作勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动；如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，总部就会认定他不是一名合格的主管，培训结束以后降级使用。从这里不难看出，一名经理人所带团队表现的好坏，与其管理手段是有很大关系的。那些在领导者不在时，依然能够有条不紊地做各自工作的员工，我相信必定是其经理人有很好的授权手段，才能使得领导者走后，员工继续保持一贯的做事态度。这才是“管理型”领导者而非“保姆型”领导者。这样的领导者工作起来才是轻松的、有效的。但是现在很多企业领导者的授权技巧不敢恭维，他们常常表现出一种十分拙劣的授权技艺。不仅不能达到预想的效果，还常常打击了员工的积极性。因此，如何有效地授权，激发出员工的无限潜能，已成为很多领导者不可不学的技巧。技巧一授权要分工明确领导者的员工不止一个，在对员工授权时，应当使每个人的分工十分明确，不能有重叠交叉的部分，这样才能增强他们的责任感。例如，在一项活动中，吩咐甲去订机票；乙负责采购，购买活动所需物品；丙负责联系各位活动人员……这样才能避免工作交叉，使工作有条不紊地进行。员工也能在自己的职权范围内，尽快地做好自己分内的事，从而提高工作效率。技巧二要作出详细的授权方案在向所授权的员工解释工作的性质和目标时，一定要向员工作出详细的说明，告诉他哪个上级直接要求做这件事，要向谁报告工作，客户是谁等，让他们了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。领导者不要因为没有讲完所掌握的信息，而给员工设下工作的陷阱。同时，还要让员工完全了解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标，那种“这件事我要求一定要尽快地办理”的说法就不是对工作的充分解释。领导者还要非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，同时告诉他选他去做这份工作的原因，而且要强调积极的一面。这样才能对员工产生较大的激励作用。技巧三授权要看时机掌握好授权的时机，能使授权的工作高效率地完成。一般说来，合适的时机是：员工十分了解某项业务；员工在处理某项业务时十分老到、十分到位；员工比你更适合处理某项业务；员工在处理某项业务时，所花费的成本更低。而不适当的时机则是：公司刚刚进行了大裁员，发生恐慌时；或者刚刚进行了变革，还未稳定的时候。当然，一般来说，下午或者快下班的时候授权比早上刚上班那会授权的效果更好。因为，早上员工带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新的工作，于是被迫改变原定的日程安排，工作的优先顺序也要调整，这样做的结果往往是浪费了时间。而下午或者快下班的时候授权，能让员工把所接受的任务作为一天的最后一件事来做，有助于他们对如何完成明天的工作进行自己的安排。随着公司规模的扩大，销售人员以及新老顾客越来越多，经销商李老板意识到不能一个人唱独角戏了，于是把所有的人员召集来，说：“目前公司的情况大家都很了解了，这么大的规模不能由我一个人说了算，所以从现在开始，我决定授权。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，但是要记住，不要作那些我不会去做的决定。”李老板本想从此过起高枕无忧的生活，没想到一个月后发生的事情，让他措手不及，甚至哭笑不得。首先是销售部门，他们把众多新进的过时产品拿出来搞促销活动，由于之前领导者说过可以自己拍板，于是他们就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，并向客户承诺更多的服务内容。结果，产品销量是上升了，但到月末算账时才发现，营业利润总额却下降了；其次，采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵照老板原来的做法。于是，一如既往地进购一些和先前的型号、款式一样的产品，尽管销售部一再反映这些产品的销量并不好，采购部却依然固执地照进不误。别的部门也不例外，总之，整个公司像一锅粥一样热闹。经销商李老板困惑了：为什么我将权力下放了，却没达到预期的效果？我错在哪里呢？李老板错就错在没有抓住授权的有利时机，他只看到了公司目前表面的壮大，并未意识到在新老顾客并不十分稳定，而且他对各个部门的情况还不十分了解，也没得到员工的第一手反馈资料时，就盲目授权，这必然导致授权的失败。技巧四既授权又授责，使责权一致有些领导者感觉某件事情非常难办，或者不好控制，就直接交给某位员工去处理。其实这不是授权，而是分派任务，其最终完成的结果很可能并不理想。因此，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的责任、履行的义务。这样，既可以激发被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使员工能充分地行使自己的权力，发重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，才称为授权。挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还需保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。技巧五让其他人都知道授权已经发生领导者授权的目的就是要让工作更好地完成，而这一任务的交代必定涉及其他人。这就要求授权不能在真空中完成，而应让相关的人都清楚授权已经发生。否则，就可能引起不必要的冲突，而且还会降低员工完成任务的可能性。张经理最近比较闹心。他无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我交给他一项任务，本想着他会召集其他员工一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他拖累的……”几乎在同一时间，助理小王也在向一位朋友倾诉：“我真受不了我的领导者了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到帮助。他们说，除非他们得到张经理的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任全都推给我了……”相信你读过这个事例，就能知道问题出在了哪里。如果领导者张经理能够提前把授权给助理做事的情况，通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免以后不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？技巧六授权前要作相关说明|!---page split---|在授权于员工之前，首先要告诉他们你想要的结果，让员工明白你授权的意图。一般来说，在授权后，被授权员工总会用自己的方式去完成任务，如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作可能没有任何进展）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要给出更清楚的说明。技巧七授权要分步，以激励员工犹如长跑训练一样，要由短到长地训练。如果不分青红皂白地把任务压下去，员工可能会完成不了，这样会挫败他们的信心。因此必须给员工一个成长的过程，随着员工工作效率的提高和经验的增长，在合适的时机由小到大地开始授权。技巧八授权时，要善用语气激发员工潜能有的领导者总是觉得自己处于领导地位，员工就得听从他们的安排。于是，在授权给员工时，经常出现“比特，你去办这件事”或“这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气，员工听你介绍完任务后，总觉得领导者没有把他们的自尊放到眼里，或领导者授权的工作并不重要，因而打击了员工的积极性。所以，在交代任务的过程中要善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，适当增强谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。一名不懂得授权技巧的领导者，即使个人的做事能力很强，也不会是一名很好的团队贡献者。当一个人手上的工作多到忙不过来时，就会拖慢公司整个团队的进度，而且会导致工作压力大过他所能承受的极限，因此久而久之他的个人绩效也会开始下降。这就要求领导者掌握一定的授权技巧，培养授权能力，提高工作效率，只有这样才能使员工受到激发，愿意为公司而“动”起来。作好授权后的控制领导者在授权后，往往有两种极端表现：一种是放心不下，不信任员工能把事情做好，所以总是在背后指指点点，以示自己在履行领导者的职责；另一种是不闻不问，完全不去理会员工到底进展到了什么阶段，遇到了什么困难等。其实，这两种做法都是不对的，都会导致上下级的沟通不畅，从而使情况变得更糟，也使全局失衡。里根说：“只要你决定的政策已在执行中，就不要去干涉它们。”罗斯福也说：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心履行其职责时，领导者要有自我约束力量，不插手干涉他们。”如果一个领导者能做到这般的超脱，可谓是个称职的领导者。可以用放风筝的事例来阐述一下如何作好授权后的控制。首先可将放风筝的人分为三类：不能将风筝放得很高的人；不能将风筝放上天的人；能把风筝放得很高并且能控制得很好的人。这三类人中，不能将风筝放得很高的人，是由于他们在放风筝时只知道一味地跑动，却不懂得放线，因此，只要人一停下来，风筝也就马上从天而降；不能将风筝放上天的人，是由于他们不管风筝是否已经飞起，一次性将风筝线放得很长很长，这必然导致风筝飞不起来；而能把风筝放得很高并且能控制得很好的人，是由于他们懂得怎样放线（边跑边放线），即使风筝飞得再高但风筝线的另一端却一定是牢牢地控制在自己的手里。同样是一根绳子，有的人能让风筝翱翔空中，并且自己也从中找到乐趣，有的人却因让风筝失去了控制而飞得无影无踪。这对领导者来说，不能不说是个很好的启示。那么，应该如何做到像第三类放风筝者那样，使工作在授权后依然能有条不紊地进行呢？目标控制授权不是弃权，不是从此撒手不管了。权力授出后，如果不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。进行目标控制有两种方法。首先，领导者可依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。检查要根据工作的难易程度、员很多企业领导者常有的逻辑是这样的：为实现工作上更大的突破——采取加大授权力度的方式——出现管理的失控——准备收回授权……这就是很多中小型企业常出现的“一放就乱，一乱就收，一收就死”的现象。要想规避这一现象，就要作好授权后的控制。控制不是紧握权力，而是适当监督，用各种方法将员工引爆，释放出无限的潜力，达到授权的最大效果。工的能力及完成工作需要的时间长短来进行。当你为了更好地激发某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对于这种情况，领导者一般应把检查次数定为其他员工的两倍。至于检查的方式一方面可通过找被授权人进行个别交谈的方式进行，这样，既能了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，又能及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导。另一方面还可以召开一定范围的誓师动员大会，为被授权人提供一个表态、发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，这对被授权人无疑是一种巨大的自我激励。其次，是建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级报告工作进展情况，对工作进程中的重大事项进行说明，以保证授权沿预定轨道前进。首先要求员工在报告中写出工作进展情况、在工作中所遇到的问题和解决问题的方法。最后领导者向员工指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，以激发员工继续努力工作。合理评价授权成果授权后，领导者应该以“首领”、“教练”的身份对成果进行系统的、全方位的评价。这种评价工作的会议主要解决的问题是：工作是否按期完成，工作的目标是否实现，员工是否在工作中创造出完成工作的新方法，是否从所完成的工作中学到了一些新东西或得到了某种益处等。此时可成立一个小组，小组中的每名成员都可以评价被授权人在完成委派工作中的表现，最好以书面的形式，然后召开一个短会对这些问题进行讨论。这一评价过程中的一个重要方面是实行奖励制。当员工的潜能得以激发，业绩突飞猛进时，领导者一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对其不足部分提出建议，最好再配以相应的物质奖励，员工的工作得到助推，干劲就会更足。适当追究员工的责任
当员工在规定的时间内没有完成任务，或者没有达到事先约定的效果时，就要接受必要的惩罚。惩罚员工时要适度，过轻的惩罚不但达不到再次激励员工的目的，反而会挫伤他们的积极性。而过重的惩罚则可能使员工难以承受，甚至会出现员工跳槽的情况。因此，掌握一定的惩罚技巧，不仅是控制授权的方法之一，也是激励员工的方法。可从以下几点进行尝试。（1）领导者要先作承担责任的表率。员工没有完成任务或者完成的任务不够漂亮，在一定程度上也说明了领导者用人不当、检查不严或监督不力等，因此，不妨对失职的员工真诚地说声：“这里的责任也有我的一份”。如此，不仅能显示领导者的独特魅力，还能对员工起到极大的激励作用。（2）“杀一儆百”控制法。尽管很多人都不赞同这种方法，但是对于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成的履行职责不力的员工，必须给予严厉的惩罚，或单独告诉被授权人被解雇了，或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。此举非到万不得已时最好不用。一次，松下幸之助交给手下的厂长一项任务，但是这位厂长却把事情搞砸了。这令松下幸之助很生气，他暴跳如雷，破口大骂，边骂边用握在手里的火钳敲火炉，最后竟把火钳都敲弯了！同时，他号叫的声调与语言的恐吓交织在一起，致使这位厂长支持不住昏了过去。待这位厂长清醒过来后，松下幸之助温和地对他说：“这火钳是为你而敲弯的，你可以回去了，但走之前，必须弄直它。”后来，厂长走出松下公司的大门，只见松下幸之助的秘书已经遵嘱守在门口，等着护送他回家了。秘书把这位厂长送回家后，又按松下幸之助的嘱咐，私下里告诉厂长夫人要注意厂长的举动，以免伤他自尊。第二天一大早，松下幸之助就给这位厂长打电话：“你是否还在意昨天的事？”而且还对这位厂长进行了安慰。就这样，那位厂长不仅为自己的过错而内疚，而且对松下幸之助的恶骂也感到害怕，因此拼命地工作，并且尽量减少工作上的纰漏。一段时间之后，他终于成为了一名优秀的领导者。其他的员工也以此为戒，兢兢业业地工作着。发火一向被认为是人不能控制情绪、心理不成熟的表现，但把愤怒当做一种策略来使用时，则是一种激励员工的手段。在这里，松下幸之助不仅骂得狠，而且收得妙，所以令员工钦佩至极，最后以自己的优秀工作表现作为回答。这不能不说是激励员工的一个方法。（3）采用暗追究的方式。对于那些工作确实尽了努力，但是由于受本人的能力所限而履行职责不力的员工，应该为员工保留自尊。让他们知道因其职责履行不善而给公司带来的损失，这样既能保留他们的面子，还能激发他们的责任感和积极性。作为企业领导者，授权不是万能的灵丹妙药。在授权后，并非就万事大吉了，紧接着还需要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变-爱华网-成对员工的“二次激励”。一旦作不好授权后的控制，将会使授权效果大打折扣。因此，要将授权和授权后的控制结合起来，这样才能使领导者垂拱而治，工作并快乐着，同时使员工发挥出其应有的能力来。避开你的授权误区很多领导者有这样一个认识误区：职位越高越忙碌。事实上，这是很多领导者身上普遍存在的现象。这样的企业领导者，走进了一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。在实际工作中，还存在很多的授权误区。明确授权的误区与掌握授权的艺术同样重要。因为它能避免企业领导者陷入困境，从而有效地防止授权的失败。常见的授权误区一般来说，领导者常犯的授权误区有如下几种。（1）授权太过随意。陷入这一误区的授权人往往不能根据客观工作任务的情况、对被授权人应具备的能力等事实去慎重地挑选被授权人，而是以个人好感取人，或者从平衡组织内各派的权力出发挑选被授权人。他们往往认为员工对此项任务的内容、可能出现的问题以及相关的工作要求已经熟悉，不需要一一交代。其结果是，任务完成得十分缓慢而且效果并不理想。（2）不忍心给员工更大的压力。一些领导者有这样的授权误区：尽管目前十分需要下放权力，但是由于担心员工过于忙碌，怕搅乱他们的工作计划，不忍心给他们施加更多的工作压力。这一看似十分有人情味的观念，实际上无法激发出员工的潜能，也不能提高公司整体的绩效。|!---page split---|对任何一名员工来讲，工作绝对不仅仅是每个月按时发放的薪酬，而是工作中的挑战一个个被战胜随即所带来的价值感。每一个人潜在的价值观都是接受挑战，获得成功。领导者要做的就是去激发他们。（3）不信任被授予权力者。一家三星级酒店，其领导者特别敢于放权给自己的员工，允许员工根据实际情况给不满意的顾客送饮料和水果，授予销售人员可请客户试餐的权力。开始有人担心员工会借机乱送饮料、水果，会随意请人吃饭，可事实上，员工不但没有乱支出，反而结交了许多客户，绩效也有所上升。由此可见，把权过紧，不信任员工，其结果可能是员工在暗中想尽一切办法谋私利。反之，则能实现双赢。赋权管理和授权管理是两个不同的概念：授权是始于领导者自己的工作，即将其部分工作授权给员工去做；而赋权管理是消除了对员工的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效。人们常说投桃报李。你的员工会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己。总之，要充分信任你的员工，并以此激发他们的工作热情。（4）完美式的授权误区。这类授权人要求员工不能有任何工作上的失误，这样就导致员工不敢大胆工作，遇到问题就往上推，组织的活力随之也会消失。（5）反复无常的授权误区。这类授权人在将权力授给员工的前后总是犹豫不决、反复无常、三心二意。这样时间长了，总是会使组织和领导者本人遭受本来可以避免的损失。（6）无反馈式的授权误区。这种授权误区会让领导者不能及时获得各方面的信息以便修订本单位的发展战略、策略，也不能使授权人根据各种变化，有效地指导员工的工作，这必然会使授权人及其组织无法在各种发展变化面前制订、实施有效的应变对策。（7）喜欢用自己的观点去引导员工。这种授权的误区也可称为主观式的授权。这类授权不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以与自己的亲疏程度等作为授权的依据。这种aihuau.com做法，是官僚主义产生的温床，万不可取。（8）自己重新做一遍。这种授权表现在：在检查员工的工作时，发现员工没有做好，自己就直接操刀上阵；对员工提交的报告，感觉存在的问题多，于是自己亲自动手修改；快到月底了，发现有些销售人员的业绩不理想，于是主管就直接去跑市场……作为领导者，即便是员工有做得不到位的地方，主管的第一反应也不应该是亲自出马，而是要教给他们一种工作的方法。因为，教练的主要职责是培养出优秀的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军，而不是替运动员上赛场。在对员工工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能取得不同凡响的结果，但问题是员工却因此失去了一次成长、体验的机会。（9）授权对象不当。这种授权涉及了一个知人善用的问题，即将本该授予张三的权力授予了李四，或者是授予张三更合适的权力授予了李四，这样可能会贻误展开工作的最好时机，甚至还会造成不堪的后果。有个国王非常信任和宠爱一只猴子，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。一天，国王带着猴子去赏花，感到有点疲倦，就在花房里睡着了。不一会儿，一只蜜蜂飞了进来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想“这个家伙竟敢在我的眼前蛰国王”，于是抽出宝剑照着蜜蜂就砍了下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。国王的悲剧就在于将关系自己性命的权力，授给了一个没有保护能力的猴子，这种不科学的授权，最终导致了悲剧的发生。总之，领导者要做到合理使用干部和安排员工，就必须避开授权的误区，充分调动员工的积极性，使其工作效率提高，搞好各项工作，从而实现轻松而有效的领导。避开授权误区的方法要想避开误区，除了对照上面的误区一一改正外，不妨尝试以下的方法。（1）了解员工的个人素质。为了避免授权出现误区，首先要了解员工的素质以及工作能力，这样才能合理授权。授权时不妨问自己这样几个问题：你了解你的员工的教育知识背景吗；你了解你的员工的特长吗；你了解你的员工的兴趣吗；你了解你的员工的缺点吗；你知道哪些员工组成团队会合作顺利吗……在充分了解了员工的知识背景、性格、工作能力后才能消除自己的不信任心理、担忧想法，也才能给他们委派更合适的工作，更重要的是，可以避免授权时走入误区。（2）和员工及时沟通，一起分析工作做不好的原因。这样做，不仅可以让员工知道自己错在哪里，存在什么问题，尽量以后不犯同样的错误，而且能让员工理解你的良苦用心，以此激发他。而如果不这样做，是对员工的不公平，也是领导者逃避自己责任的表现。（3）作好出现错误的思想准备。在授权时不要对员工过于严格和追求完美，而应建立这样一种信念：错误是授权的一部分，让员工完全按照自己的意图来完成任务是不大现实的，员工在完成任务的过程中出现错误也是在所难免的。除此之外，还应当预测到员工可能会犯什么错误，并及时地给予帮助。事实上，只要代价不大，授权就是可行的。当然，避开授权误区的方法需要在具体的实践中慢慢领悟，作为一名领导者，要想激发员工的自觉性及工作热情，除了要摸索、学习避开授权误区的方法外，同时还应具备成熟的思想、对员工的信任、娴熟的沟通技巧和足够的信心。这样才能使士气高昂，绩效提升，企业利润增加。更重要的是，避开授权的一些误区，更是引爆员工最大潜能的一种手段！
