爱华网编者按：随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后，我们又面临如何培养这些关键人才，怎样留住这些人才的问题。在此，我们特别整理出饶俊先生和白艳女士的亲身讲述，以鉴企业人才梯队建设实践。饶俊话高潜力人才管理人才梯队建设，对很多企业来讲就像一个烫手的山芋，想做却不知道该从何做起，特别是民营企业。其实民企的老板们很重视人才，他们最大的痛苦就是缺乏人才、对于人才培养还没有形成一个系统的体系。那么，对于民营企业来说，如何评估、培养、留住人才？饶俊先生的高潜力人才培养，乃是其公司最新实践。先评估怎么筛选人才，如何鉴别人才？对于各部门的主管而言，是个有难度的事，因为他们未必都能评估准确谁是部门未来有发展前景的人。这时候，需要人力资源部先给各部门主管进行系统培训，帮助他们分析员工各项指标。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=150214|19我们公司的做法，将人才分为三类：（如下图，）其一是高潜力人才，其工作表现、业绩都非常好，可能在未来三到五年，他们便能发展成区域公司的副总裁；其二是在某一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才，这些人管理能力可能相对欠缺，但专业能力很强，他们的占比相对较多；再次是工作业绩欠佳的部分员工，他们基本上属于不太合格成员，但并不一定要淘汰，末位淘汰制需要很多系统的东西，使用要谨慎。这便形成一张人才评估样本，据此，主管就会对人才培养方向有深入的认识。后培养区分出来高潜质人才，接下来要面临的问题是，如何培养这些人才呢？按照我们的经验，首先是公司对员工进行职业发展的指导规划，如针对管理型人才，路径是助理、专员——主管——经理——高级经理——总监，针对技术型人才则是专业助理——助理工程师——工程师——高级工程师——资深工程师这样的发展通道。在访谈过程中我们发现，员工自身其实很迷茫，他们并不知道达到不同级别所需的条件，也不明白自己的发展方向。在这个启发之下，我们对所有级别、所有职位都有认证资格要求，当员工具备相关经验，就会对自己有一个定位，从而有一个明晰的发展之路。所以这个过程中，管理部门应明确各级别、各岗位的任职资格，尤其是还是有一个认证资格，并向员工公布不同级别晋升的条件。针对高潜力人才，我们要做的第一步，是跟各部门主管沟通交流，确定高潜力人才的名单。在这个交流中总结出一个比较详细的表格，比如某部门经理的优势、弱势，让大家都了解。第二步是跟共同认定的高潜力发展人才交谈，了解他工作的感受、自认为的优势、劣势，未来想获得的培训，然后让他知道自己是被作为核心人才来培养了，至于未来的发展不应该明确那么多，也即这种透明度是需要掌握分寸的，因为要考虑其他员工的感受。第三步是根据员工的需求、主管对他们的评价以及培养目标，开设有针对性的培训课程，如领导力、工作技能和个体培训等。为此，我们计划跟美国的一些大学合作，把挑选出的人才送去学习，请一些知名的教授、专家讲课。另外，对其中的高潜力人才，会根据员工特点，制定有针对性的员工轮岗计划或安排其承担一些项目工作，轮岗计划如提供部门内轮岗、跨部门轮岗或区域公-爱华网-司轮岗等。相对而言，专业类的轮岗比管理类的轮岗难度要大，如何轮岗值得思考的问题。项目工作是如承担管工程、管事物、管人事这些项目负责人做的工作。此外是一些配套工作，如安排他们跟高层沟通，使其多了解老板的想法；向一些标杆企业学习、参观；挑选一些合适的导师指引。当然，员工的发展不能光靠公司去推，要形成一种机制，让大家去努力实现目标，自觉地去追求、争取。至于做好继任者工作，也是高官的职责。可以作为继任者的人一定是在高潜力发展的人，对于继任者的培训针对性会更强。人才保留小提示继职业发展规划指导后，对高潜力人才还要打通绩效管理理念。我们会把公司目标分解成公司、部门、个人三个层级的目标，绩效奖励和惩罚制度，也会分解成个人和部门目标。为此，我们可以指定目标责任书，如将某一个部门的目标分财务、事务、客户、运营等几大类，然后根据不同的标准积分计算，其中，数据的来源等事先都会明确，各自的部门是否达标都是客观的，其他部门可以据此决定是否认可。至于个人目标，会根据个人的权重、目标来设定。我们公司有一个特色：奖金是一开始就知道的，因为这个“饼”有多大比较容易预测。我们的薪酬政策是略高于市场薪酬定位，形成稍高的固定工资+较高浮动工资的结构，不过，现在房地产行业竞争激烈，人才流失比较多，固定工资这块也做了一些调整。福利方面，提供与行业水平相近或优于行业水平的福利保障，鼓励员工长期服务。简单而言，激励手段囊括了发奖金、调薪、晋升、给予重点培训机会等方式，当然，因为是房地产行业，不同的可能在于购房优惠。|!---page split---|白艳讲全球整合下的领导力培养随着全球化的不断深入，国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。当世界透过各种网络连接在一起的时候，工作开始流动。工作流向何处与如何整合，将因三个主要的力量而具体化：经济力量——企业在全球寻找新的成长与利润契机；专业能力——创新的需求使得企业不断在思考如何在全球寻找与利用新的专业人才；开放的商业环境——工作会流向最适合发生的地方。全球整合是让信息更好地流通，让平台更好地流通，在这种环境下，想走进来或走出去，外企、民企、国企都会面临一个挑战，即如何具备全球视野和竞争机制。对于人力资源管理而言，当企业的运营在全球范围内铺开，必须将领导力和高绩效组织作为整个战略的核心支柱，才能保持竞争优势。具体而言，第一要保证高增长，第二要在每个国家、地区有运营方向上的灵活性，第三是进行领导力的培养。就IBM来讲，我们的目标是预测、发展、保留并部署具备IBM所需领导能力的人员。这个时候需回答下面4个关键问题：要满足公司短期、中期、长期的关键岗位需求，需要怎样的领导力和领导人才储备？不同业务部门要实现IBM业务的预期增长所需要的领导人才，供需差距如何？应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导地位？该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？IBM各公司之所以部署人才梯队建设，就是因为市场的供给和企业的需求有很大落差。IBM的人才培养，包括选拔、培养、评估、任用、保留这几个体系，在培养的时候，我们更多是看整个公司谁能挑起公司发展重任，然后量身定制培养计划，评估则一定是质量标准衡量和控制，包括业务需求、定向培养和个人志向这几个点，保留方面注重的是沟通技巧和激励模型。谁是高潜质人才？每天，我们的经理层都说我没有人才，我最需要人才。在与IBM顶尖的业务经理进行交谈时，他们说让我苦恼的不是价格的问题，不是产品的问题，而是没有人才。所以，有非常清晰的信息告诉我们，现在人才变成了业务领导最大的难题。这个时候，我们就需要了解大中华区的战略是什么，这个战略下面的关键岗位是什么，关键岗位的角色是什么？通过技术研讨会和听取技术高层主管的建议，以及访谈资深主管，我们确定了关键工作角色，然后再看量的需求，用什么方法去做？我们沿用3B模式“买（Buy）、建（Build）、借（Borrow）”：“买”更多的靠招聘团队做，大中华区的领导层，最重要的是把它建起来，并将人才归类成高级管理资源人才、高级技术资源人才、高潜能/卓越表现人才。高级管理资源人才就是将来能成为高管，高潜力卓越表现的人是虽然现在的位置比较低，但他是未来的接班人。这三大类人才占了整个员工的15%-20%，都要从数量和质量上有认知。如何培养？在IBM，培养高潜力人才，很重要的一点是向人学习，向高管、同事，是混合学习的观念，即向人学习、在工作中学习和培训机制三项结合。IBM经理层分成四级：一是未来的领导人，他们是高潜力人才；二是一线经理，三是高级经理人，四是全球高级主管。其中，技能水平从低到高要求不一样，人群数量从多到少也不一样，未来领导人的人数会高一点。在制定领导力发展方案的时候，对不同人群会有不同的培训课程，这些培训课程也有不同的目标。员工加入IBM的时候是让他们学习怎样融入IBM的文化，从一线经理到二线经理，新经理要通过混合学习方式培养，其中有大约十个星期的课程，包括网上学习、胜任力模型学习，还有导师和训练师的指导学习。具体而言，如下图，当是潜在领导者时，更多的是帮助他们建立领导力的基础；当是一线领导者时，着重于他如何领导一个团队；当到中阶领导者时，则是怎么组织和领导一个团队；在高阶层的时候，就要看他是不是有能力领导公司。这些都是领导力能力的培养比较重要的课程。很多领导力的发展核心，都是胜任力素质的模式，但随着时代的要求和企业的发展程度，这个模式也会有所改变。我们今年推出了一个新模式，如下图，更多的要求是怎么让员工有更多共识，这是以前没有含括的。这个模型包括如何面对挑战，建立与客户、同事之间相互信任的平台，引领变革和进行有效沟通，以及成功地管理团队。关于领导力模型的测评，其实各个公司都有不同的方式。我们的方式是采取调查问卷形式：首先确定需要谁参加这个测评，然后在测评启动的24小时之内，发给被测评人系统通知，并让其邀请直线下属，直接经理以及同级同事进行评估。经过4-6周的时间，报告生成，被测评员工可以上网下载报告，然后根据评测报告制定个人改进和发展计划。在关键领导人才测评、培养和任用上，包括标准化（领导力模型）、客观性（360度领导力评估）、可衡量（标准化的领导力测评结果）、个性化（个人培养和发展计划）、制度化（5 分钟演练）、端到端（循环的测评，培养和任用机制）形式。高潜质接班人领导力的培训，包括一年半的课程。首先从领导力的测评开始，然后建立一个个人发展计划，在这个过程当中，高潜力的人才聚在一起，对企业的发展提出一些建议，他们需要配合这些建议真正地去实施，而不光自己学习，还要教导下属。在这里有很多的论坛，让他们去学习其他各个领导层的一些经验。另外还有小讨论和特殊主题的议题，最后评估和领导力的预测，一直到他们的毕业。所有的课程都是互动性和在线学习的，它不是一个以课堂学习为主，而是一个混合型的学习模式。在看到自己的差距时，建立一个有针对性的学习计划，在培训课程中寻找你最需要学习的内容去学习。
人才保留小提示对于人才的任用，我们有几大原则，一是公开透明，二是职业发展机会与个人发展计划相结合，三是保证人岗匹配，四是轮岗匹配。关于顶尖人才的保留，对于每个公司都有挑战的，就是怎么样保证我们的顶尖人才。调研的结果显示，对于高潜力人才来讲，重要的激励因素是职业发展机会、公司声誉和品牌、工作内容和责任，因此，要保留他们可以采用以下方法：充分地沟通，安排高潜质员工与高层经理会谈，让他们了解公司给予的重视；提供给他们多样化的工作经验、明确的方向，强化高质量的个人发展计划讨论；职业发展采取公开透明的机制；引入整体人才保留概念，保持薪酬总额的竞争力。
