爱华网不久前，一位首席级高管离开了自己仅仅效力一年的一家大型公司。尽管官方声明说，她是“因个人原因”而离职，但事实是她与公司之间的合作不甚愉快。她不仅在诸多同事之间造成隔阂，而且还令自己领导的部门士气低落。不过最令人困惑的是，这位高管在以前的岗位上也曾经历过同样的失败——但不知为何，这家公司在聘用她时，却忘掉或忽视了这段历史。
步骤/方法 不幸的是，这种情况并不罕见。研究表明，高管在加入一家新公司18个月后的失败率在30%到40%之间。如此之高的失败率会使公司付出巨大代价——招聘费用白白浪费、重复支出，错失商业目标，员工工作效率降低，同事精力分散。这是对企业生产力的严重消耗，但这种现象往往是无形的。 那么，公司应该怎样做，才能增加聘用成功高管的几率？我建议采取三个相对简单的步骤：
首先，改进尽职调查流程。大多数应聘高管都是通过高管猎头进入公司的，我们假定他们事先都进行过调查。不过，既然猎头公司可以通过推荐应聘者获得既得利益，他们往往就会参考应聘者自己提供的信息。因此，如果你参与招聘，你就应该自己进行一番调查，对猎头公司的评估意见形成补充。你可以寻访应聘者从前的同事，给他们打个电话；向应聘者所在行业或部门的人打听一下他的声誉；看看你们公司中有没有人曾和他打过交道。你获取的信息越多越好——这些信息有望揭示出一些可能被忽视的模式。 当你有了希望留用的人选之后，第二步就是超越传统的面试流程。大多数应聘者都要与公司的其他高管进行一系列一对一的会谈，而在这些高管中，许多人并未接受过有效的面试技术培训。因此，他们不过是愉快地见见面，彼此交换一下印象，最后再根据少得可怜的数据做出决定。要想令这一流程更加健全、披露出更多的信息，你就应该建立一些其他的机制，“从实际行动中”观察应聘者。你可以要求应聘者做个报告；给他设置一个问题情景，让他制定一套解决方案，然后写一份摘要备忘录；设计一个角色扮演游戏，看看他如何同一位难缠的员工打交道；或者让他与其他几位管理者合作，就某个特定话题协调主持一场会议。一旦你跳出传统面试的条条框框，你其实会找到无数种可能的办法。关键是看应聘者如何进行独立思考，以及他对公司文化的适应程度如何——这些信息在一系列气氛友好的同僚面试中是很难挖掘出来的。 最后，为了提高成功聘用高管的几率，你可以采取的第三个步骤就是减少从外部招聘的人员。用外部DNA不断充实公司的基因库固然重要，但对于大多数公司来说，这种做法应该作为例外而不是规则。如果你已经建立了强大而稳定的继任和发展流程，那么你一定会有一批优秀的候选人，可以担任公司的顶级职位——这些人深知如何在公司的文化中取得成功。因此，当公司出现高层职位空缺时，不妨考虑一下从内部招聘是否合适。 以上这些既不是什么革命性举措，也谈不上是尖端的组织科学。不过，只要你能让这些措施充分发挥作用，它们就能对你公司的成功产生巨大影响。
