爱华网大家都知道，反馈是一件好事。对管理者而言，这是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于直接下属来说，这是一个提升职业发展的机会。然而，现实的管理实践中，反馈为何总是出现问题？大多数经理都表示，他们不喜欢提供反馈，也不认为反馈多么有效。而反馈的末端——直接下属却说他们没有得到足够的反馈。造成这种反馈脱节的原因很多，其中包括双方都很情绪化、对人而不对事、没有明确说明到底需要做哪些改变、为什么少数几个因素就能够从根本上毁掉反馈会议等。那么，管理人员能做些什么来提高反馈效果？关注业绩业绩应该是管理人员提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。当反馈成为达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。这种机会也不是只面向管理者。当反馈关注于员工发展时，会更有帮助。这个时候，反馈就变成了某人送给对方的一份促进其职业发展的礼物。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=150203|8反馈成为常态如果反馈是一个持续的过程，而不是一年一二次的正式会议，反馈是最有效果的。事实上，专家们认为，年度业绩考核是给员工提供负面反馈的最糟糕的时机。管理人员很紧张，员工也很紧张。脉搏跳动加速，肾上腺素分泌增多的时候，人的自然反应是要么反抗，要么逃跑，而不是一次有效地反馈会议所要求的慎重思考。因此，管理人员应该试着经常给予反馈，并让此成为一种习惯。及时表扬良好的表现；碰到需要提出负面反馈时，最好在24小时内进行。此外，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。例如，说“你是个外行”这样的话只会带来灾难。人身攻击不会提供任何具体有效信息，也不会对下一步如何改进提供任何可行的建议。在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。管理人员的目的是收集证据来说明下列问题：具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或是没有做到哪些事情，而不要对他/她的意图进行评价。避免以“你总是……”或“你从来都不……”这样的话开头；该行为产生的影响。告诉下属她的行为对你、你的团队或业务带来的影响；你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理人员的想法，必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。不要认定自己总是对的即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到证据，而在于相互冲突的观点、情感和价值观。所有理性的人在这些方面都有所不同。因此，反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工愿意被你所说的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。提出问题为了使自己和员工都从反馈中有所受益，可以提出下面这些问题，帮助员工思考：如何看待这种情况？下次你会采取哪些不同的做法？你认为哪些做法有效？哪些做法需要改进？诸如此类的问题可以创造一种支持的氛围。在这种氛围中，员工会努力想出其他效果更好的做法。一般来说，一个人对怎样改善自己的表现思考得越多，就会越致力于改善。后续跟进一般来说，经理们都害怕提供回馈，他们会觉得只要反馈结束了，任务就完成了。没有那么快！了解和改变之间还有很大的距离。员工要实现飞跃，需要管理人员的不断支持。因此，后续跟进至关重要。问问你的员工：“你下一步的计划是什么，我能怎样支持你？”计划好一个月之后再次就此事与他/她面谈。把自己视为改变的催化剂。提出具体的能帮助员工提高工作绩效的步骤。建议让员工自己就某项绩效询问同事或下属的反馈和意见。
收集对反馈工作的反馈意见如何提供反馈也是管理人员需要改进的一个方面。在反馈会议快结束的时候，询问员工如何看待这次反馈？你怎样做才能对他们更有帮助？等等。
