爱华网在企业内部，精神领袖是企业的核心，统一企业的价值观、影响员工的思维和行为、引领企业的发展、推动企业的变革；对外，他们是企业的代表，以个人魅力强化企业的品牌，并通过自身向社会大众展现企业文化和企业的价值观。
但是，在可口可乐、通用、大众、IBM等这些企业中，很难看到精神领袖的痕迹。而纵观那些被打上精神领袖烙印的企业，不难发现，这种企业通常仅有十几二十年的历史，大多都是在1990年代前后出现，此时正处于企业突飞猛进的变革时期。“乱世出英雄”，这一名言在这些企业中也得到了印证。正是在整个市场的混战时期，一些具有个人魅力的领导者，逐渐凸显。在这种环境下成长起来的企业，不可避免地要打上领导者个人的印记。这些领导者也就逐渐演变成了企业的精神领袖。可以说，在这一时期，企业精神领袖的作用是为企业“打江山”。守江山：刀枪入库，马放南山？“打江山”背景下出现的精神领袖面对企业的成长期该如何自处？不同时期企业需要不一样的管理方式。随着市场和企业环境不断变化，精神领袖存在的土壤也有可能逐渐消失。根据企业生命周期理论，企业和行业的发展都遵循一定的规律。任何一个企业都会逐渐从高速发展期过渡到成熟稳定期。成熟期意味着那种依靠几个人几把枪闯天下的时期已经一去不复返了，企业已经完成了“打江山”的任务，逐渐在市场中占据一席之地。那么接下来的头等任务就变成了如何“守江山”，如何让企业在逐渐成熟的市场环境中不断发展壮大。当企业只有几十人甚至几百人的时候，可以依靠领导者的个人魅力来影响企业员工，出色的组织能力来管理员工。但是，当企业发展到几千人甚至上万人的时候，就很难再完全依靠一个人的力量来影响并管理所有的员工。中国改革开放三十多年来，这种依靠个人魅力带领企业迅速崛起但是不久就销声匿迹的例子数不胜数。那么，在逐渐成熟的市场环境中，精神领袖们是不是“英雄迟暮”了呢？我们可以到市场中去找寻答案，传统行业且历史悠久的大企业很少带有浓重的个人色彩，甚至有些企业的创始人都已经逐渐被大众遗忘，领导者也是正常更换，不存在某位领导者是这个企业的精神领袖或者说在外是这个企业的一种符号的现象。它们的成功，依靠的不是某个领导人的出色才能，而是依靠其自身完善的制度体系和深入人心的企业文化。这样的企业，淡化了企业管理中浓烈的个人色彩，实现了从“人治”到“法治”的过渡，也就是我们所说的现代化的企业，这也应该是中国企业的发展方向和目标。而从精神领袖本身来说，个人的局限性导致了精神领袖不可能在企业中长期存在下去。“打江山”到“守江山”的企业管理转变，要求领导者转变自己的管理思路，不再是一腔热情，带领团队杀出血路，而是逐渐将企业引向制度化管理之路。而每个领导者在创业初期未尝不代表了当年最先进的战略构想和经营管理理念，但是发展到后来，不一定跟得上时代的变迁。此外，很多中国企-爱华网-业的领导者并没有受过专业训练，他们的成功，是自己努力的结果同时也是中国经济发展这一时代的特殊性所赋予的。但是，当他们置身于更加成熟的国际大环境时，把具有局限性的实践经验当做必然规律来进行决策的时候，往往会给企业带来不良后果。从精神领袖到制度建立者 “不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。”做企业也是一样，不能让整个企业都依赖于某一个人或者是几个人。如果这个人离开了，那企业怎么办？我们看到了柳传志在65岁高龄的复出，看到了乔布斯重掌苹果大权。但是，如果有一天，他们离开了，不能复出了，那么企业该怎么办？当然，并不是说企业稳定发展时期，就不再需要精神领袖了。但是，精神领袖具有很大的局限性是不争的事实。那么，是否存在一种方式，让精神领袖的作用得以发挥的同时又规避其不足之处？笔者认为，把精神领袖的理念融入到企业文化和制度中去，把单个的企业家文化转化成企业文化；不要用精神领袖来影响企业，而是用融入了精神领袖理念的制度和文化来管理企业。这样，处在企业发展某个特定时期的领导者就把自己的思想精髓不断传承下去，在更长的时间、更大的范围内影响企业和员工，演变成为永恒的精神领袖。对于企业曾经的精神领袖来说，在企业度过了拼搏期后，首要任务就是卸下精神领袖的重任，转而成为企业制度的建立者。“廉颇老矣，尚能饭否”之说则不复存在。
