爱华网深度营销不仅仅是营销前端战术上进行网点的有效掌控，而且是营销整体的运行机制的系统建设问题，营销的职能建设就需要在整体深度营销运行机制的要求下进行建设，难点在于如何转型。
1. 营销组织运行的职能问题
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态,总部的决策支持的职能建设效果比较差,策略制定的提前量和周全性不足,人员工作比较紊乱,定位责任权利义务不清晰,职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态,导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货,计划赶不上变化,营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程-爱华网-由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管,分别作策略和政策,以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度季度月度销售计划衔接研产销,特别是制造的衔接,销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上,打通研发产品开发和营销之间的关系,响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度季度月度的策略到政策到推广促销计划必须打通,为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计,销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。 |!---page split---|
4. 营销管理体系按照四大体系进行
四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系,计划预算(费用)体系,薪酬绩效体系,队伍建设体系,营销体系建设在此架构上不断持续改善.
1) 目标责任体系
包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。
2) 计划和预算(费用)体系
前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实,需要有层层分解的年度,季度,月度滚动的销售计划,策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划,费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。
其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划,配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。
3) 薪酬绩效体系
薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上,而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾,职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。
4) 队伍建设
深度营销强调区域操盘能力，在目前绝大部分行业里，对于小区域化到地级市的渠道布局而言，经销商往往是家庭作坊，组织管理能力较差，只适合做批发的粗放式管理，面对精细化要求的深度营销操作的管理就力不从心了，此时厂家外派的营销队伍的能力就很重aihuau.com要，由此后台的销售管理部门的人力资源管理职能需要强化，从选用育留环节要按照深度营销对营销人才的要求，逐步建立起分层分类的标准制度流程，建立区域市场的人才贮备计划，组织完善培训计划和执行效果晋升淘汰机制建立： 有关队伍建设的文章很多，这里就不再详细展开。
总之，在深度营销的建设中，组织职能的建设要基于企业历史和现状的基础上，以深度营销操作顺利运行要求的机制出发，循序渐进地发育组织的职能，才能逐步进入到依靠组织体系能力完成深度营销的建设，从而获得企业的转型成功。
