爱华网摩托罗拉在中国的翻身始于最现实的挑战：让消费者看到
文 《环球企业家》记者 王文静 “这是摩托罗拉的‘后空翻’。”今年初，摩托罗拉销售专区的促销员们在推介造型独特的ME600时，还只是通过强调外观来打动消费者。大半年后的今天，他们在推介XT702时已学会新的招数：“这是摩托罗拉的‘里程碑’（Milestone）行货，用的是Android系统。” 这些一线销售人员未必能高屋建瓴地指点全球手机业格局的动荡，却真实地感知和代表着消费者和市场变化—Android系统在中国正以比想象中更快的速度蔓延普及开，并成为能吸引普通消费者的重要卖点。 如此激变让长期盘踞手机业第一的诺基亚痛苦，却让试图通过Android卷土重来的摩托罗拉兴奋。 在中国，摩托罗拉跟随其全球步伐，从2010年初开始放弃所有其他手机操作系统，全面转型Android。不到一年，它已推出13款Android智能手机，并占据中国Android市场半壁江山。其移动终端事业部大中华区总裁孟樸认为，摩托罗拉是所有手机厂商中对Android投入最多的—相比HTC、三星和索尼爱立信等积极开发Android产品却又不愿断然放弃其他系统的厂商，它是唯一将赌注全部压在其上的。 “摩托罗拉经历了过去的变故，现在正是浴火重生、脱胎换骨的时期。这是一个很有挑战的机会，我是把它当做初创企业来做。”孟樸对《环球企业家》表示。今年4月，他刚从芯片公司高通加盟摩托罗拉。孟的背景使他能在移动互联网大潮中比大部分人看到更多信息和更长远愿景，但他也很清楚这个未来能否实现始终决定于消费者手中的终端：“以前我更关注上层技术和趋势，现在我花很多时间关注用户体验。普通消费者并不关心你用什么技术，关心的是他付出的价钱和得到的体验。智能手机的潜力始终要通过用户体验体现出来。” 除了手机业整体洗牌，另一变数是，早在2008年就开始萌动的摩托罗拉将分拆移动终端和网络设备业务的传闻落实，并将于2011年第一季度开始。即将独立的“摩托罗拉移动”能获得更有效的执行力，也将失去其他业务的支撑，届时若再出现2007、2008年那样动辄单季度就上亿美元的亏损，其未必能承受得了。
重新开始的孟樸和摩托罗拉无疑都面临高强度压力，但“至少你还能看到我脸上有笑”。孟对现在摩托罗拉中国手机业务状态的总结是“与去年同期相比有增长，但远未回到最辉煌的时候”。他计划的万里长征第一步是通过6个月的努力，到今年底至少能让外界感到摩托罗拉真正回归中国市场。好消息是，今年上半年在中高端手机市场上摩托罗拉回升明显，增长“不只50%”。 “明智”地回归 9月下旬开始，摩托罗拉的“明智”系列广告在地铁、户外和各种形态媒体上全面铺开。对很多普通消费者而言，摩托罗拉已很久没有如此有“存在感”。在2007和2008年的低谷中，摩托罗拉忙于削减成本，只是间或推出一些机型证明自己仍在坚持推新品。2009年中，其中国大陆推出基于微软系统、首款带有WIFI功能的“行货”智能手机A3100，也没有引起太大反响。 长期处在低谷的后遗症是，摩托罗拉的核心竞争力在外界眼中开始模糊。 从寻呼机时代人们就延续了使用摩托罗拉产品的习惯。以前提起摩托罗拉，至少会想到时尚和手写两大特点。但现在，品牌手机中诺基亚仍然盘踞在中低端，时尚一些的消费者会选择三星或iPhone，打Android牌的又有HTC，摩托罗拉其实比较尴尬。一位不愿具名的与摩托罗拉有深切合作的代理商向《环球企业家》表示，2002到2003年间，摩托罗拉在其卖场柜台覆盖率曾达30%左右，V3时代已下降到不到20%，而现在覆盖率大约只有10%，个别卖场甚至更少。即便孟樸本人也对《环球企业家》表示，目前摩托罗拉的终端在包括北京大卖场在内的渠道都不太能够看到，因此在渠道方面的目标首先就是让潜在客户看得到摸得着。 正如这名代理商指出的，摩托罗拉的问题其实在V3爆红之前就已存在。摩托罗拉比诺基亚更早占据中国市场龙头地位，但在随后的竞争中退居第二。它所犯的错误之一，便是在手机操作系统平台上的摇摆。 包括风靡一时的V3，摩托罗拉早年GSM手机用的系统平台是P2K，在寻找其替代品过程中先后研发过JUIX、EzX、Linux-Java等系统，后来才开始尝试Windows Mobile和Android。 其中，EzX是摩托罗拉第一个基于Linux的手机平台，2001年就已开始研发。尽管中途总部宣布放弃EzX，中国这边在当时摩托罗拉亚洲个人通讯事业部总裁孔毅的坚持下仍继续开发。虽然2002年孔本人离开摩托罗拉赴沪创业，EzX的研发保留了下来，并用于2006年面世的“明”系手机A1200。这个系列正是完全由中国团队打造、除V3外在中国市场卖得最好的摩托罗拉手机，透明翻盖、触控屏幕、手写功能等在当时引发众多消费者追捧，A1200快下市时，不乏一次性购买两三部以备后用的消费者。 因此，分别支持TD-SCDMA、WCDMA和CDMA 2000三种制式的“明智”系列复兴具有一定象征意义—摩托罗拉终于决定押注单一平台，并通过Android为其最中国化的产品注入新生命。从产品层面而言，“明智”系列撬动了对这系列产品印象深刻的老用户的感情，使一些年纪偏大、偏向商务使用的消费者也能不需要克服太多障碍就能加入智能手机和Android大潮中。 为做到这点，摩托罗拉在用Android智能系统的同时，极力保留当初的设计和感觉。以为中国移动定制的MT810为例，这款内部代号为“北海”的手机有“明系”典型的透明翻盖和侧挂手写笔，但因为内外两个屏幕都要可触控，原来放在翻盖上的语音接收器转移到手机中间卷轴处，再通过翻盖边缘的金属框来传达触控感应信号。用户界面上，“北海”也不像一般常见的Android手机，而是延续了“明”的一贯风格，移动定制的OPhone风格主要通过屏幕解锁方式和内置的中国移动应用来体现。 事实上，在“明智”系列之前，摩托罗拉已拥有一些颇受欢迎的高端明星机型，包括“里程碑”在中国大陆的版本XT701、XT702和2009年底与中国电信联合发布的XT 800。其中，双卡双待的XT800是双方专门针对中国市场打造的Android 2.0系统手机，摩托罗拉移动终端事业部亚洲产品管理总经理沈斌表示这款手机是目前反响最好的，也真正反映出了“中国特质”。 就在XT800开卖不久后，中国电信的一个高层给摩托罗拉副总裁兼移动终端事业部中国区总经理李艳打来电话：“我用了你们的产品，产品本身很好，但没有一定知识水平，用不了这个手机。”对于这个中肯评价，李艳的回答是：“我们的定位就是这样，目前我们并不是在做1000块钱的手机。” 沈斌也对《环球企业家》表示，在Android手机产品线上的规划，首先是在高端市场通过领先的体验和设计打出摩托罗拉的品牌，然后通过高端产品带动中低端产品。目前，市场上的摩托罗拉中低端手机包括ME511（即“侧空翻”）和XT502等，年内还将有更多型号面世。 再造渠道 去过李艳办公室的人大多印象深刻，因为这个面积并不大的空间四壁为深橘色。挑选这个“激进”颜色的正是李本人，她2009年1月才进入摩托罗拉负责手机销售和渠道构造，在危机重重的时刻外界对其质疑多于信任。 李艳必须像她挑选的办公室颜色一样充满干劲。随着手机市场从传统功能手机向新兴智能手机的倾斜，很多游戏规则都开始改变。比如，传统手机销售的一个规律是，大部分产品的销量顶峰都是在刚上市广告密集的时候很快达到，然后趋缓，接着下调价格刺激销量后再度上扬，如此往复。但XT800这样的智能机型广告攻势最凶猛的时候并不是卖得最好的时候，而且几乎有半年的时间摩托罗拉没有调价，销售却开始逐渐上升，并帮中国电信树立了不错的CDMA 2000口碑。其中的原因就在于消费者对智能手机的体验好坏需要时间判断。 “我们的首要战略目标是树立摩托罗拉在智能手机中的领导位置。所以渠道和零售方面的体系也要结合产品特色进行重建。”李艳对《环球企业家》表示。 最直接的是，每天接触消费者的手机品牌专区促销员是否理解什么是智能手机。在功能手机时代，促销员只需了解手机有哪些新功能，再像录音机一样复述给消费者即可，而前来选购手机的消费者大多也没有自己的想法。但现在，很多选择购买智能手机的人在去店面之前自己会做调研，对品牌、机型、操作系统和体验等都有了解甚至要求，如果促销员没有相应的准备，很可能了解的内容还没有消费者多。 摩托罗拉工作人员走店时发现，促销员不敢销售智能手机产品，他们不是觉得智能手机不好，而是害怕顾客问他问题。这不仅是产品知识方面的问题，也是心理上的问题。这显然对手机销售和消费者体验有着直接的负面影响，在摩托罗拉内部，最初无法卖出一部智能手机的门店被称为“不开胡”，需要立刻接受培训。 现在，摩托罗拉在全国进行的培训在一万场以上，不仅涉及自己的销售人员，还包括运营商和一些大型零售商的销售骨干。过去的培训不过是上百名销售人员集合在一起，培训师依靠图片和口头介绍新产品参数以及特点，甚至不需要用真机；现在，培训师不仅必须通过真机来演示使用体验，而且把几百人的大组缩减成几十人的小组，同时进行多轮反复培训，以解决销售人员的反馈问题和害怕露怯的心理。在这样大规模的培训中，摩托罗拉的培训师必须全国各地跑，后来又多招了好几十人，先让培训师自己被培训好，然后让他们驻扎在一些重要城市专门负责当地门店培训。 解决零售柜台前“最后一米”沟通问题的同时，摩托罗拉还加强了与电信运营商们的合作。在能消耗数据流量的智能手机中，电信运营商的利益和助推动力更大，与其合作定制也是更有保障的销售方法。摩托罗拉在中国手机和电信市场的多年积淀使其与中国移动和中国联通都有较深合作关系，相对而言，与中国电信的定制合作根基较浅。李艳坦承，摩托罗拉在XT800之前与中国电信在CDMA上有过一些合作，但并不成功，因此今年前两个季度很大精力都投入与XT800的合作中。 在与中国电信合作过程中，习惯于在大型卖场和全国总代理层次做大营销的摩托罗拉开始学习如何深入零售市场和营业厅之外的新用户领域，进而建立起新的渠道。针对中国电信常见的企业和家庭用户，摩托罗拉开始提供各种企业套餐和家庭套餐，并开始建立专门的企业应用团队，通过与第三方合作的方式提供企业级客户经常需要的应用解决方案。 这些渠道方面的积极作为，使摩托罗拉中国内部一度很低落的士气逐步回升。尤其是与运营商合作的定制产品，更容易被消费者接触到，也相对容易取得成绩，成为摩托罗拉团队重拾信心的第一步。当团队表现出认同感和跟随性后，接下来精进终端渠道就更能取得成绩。现在，摩托罗拉正在与一些重点合作伙伴谈比较大的零售框架战略合作。有代理商对《环球企业家》表示，摩托罗拉现在会主动提出给予首销或包销的优越条件以换取积极性，而代理商的信心也比摩托罗拉最低谷的时候强一些。 无论是与电信运营商的合作还是渠道的深耕，显而易见的道理是不能停留在省级层面，必须深入地市甚至更下级。而在这方面暂时高端机型更多的摩托罗拉并无优势——运营商定制三星数量最大，零售又有诺基亚的中低端机型和更多国产手机与山寨机挡路，而在过去几年的低谷中，摩托罗拉流失了很多合作伙伴。尚不能断言摩托罗拉能否真正重现昔日辉煌，但可以肯定的是，这场复兴之战会格外艰苦。
