爱华网
饮料、化妆品、体育用品，这三个原本不相关的行业却因为跨国公司——隐性且高明的商业策略而联系到一起。
二千多年前，“东方兵圣”孙子说出了这样一段著名的言论，“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。”事实证明，他不仅是一位伟大的军事学术专家，也是一位睿智的企业战略专家。改革开放之后，跨国公司陆续踏进中国这片热土，在饮料、化妆品等行业淋漓尽致地演绎了孙武先生的谋略——不战而屈人之兵。如果用一位品牌专家的观点来通俗地表达，那就是：“打得赢就打，打不赢就买，买了之后就束之高阁”（李光斗）。
“可口可乐收购汇源案”、“天府可乐高调向百事可乐追讨合资商标案”等，勾起了人们对于那些轻易间就消失之民族品牌的遥远回忆。于是笔者查阅了相关的资料，其中最为知名的两个版本（或说法）是——“两乐水淹七军”、“两乐以合作或其它方式收购了当时中国八大饮料厂”。据相关资料，1981年可口可乐、百事可乐先后进入中国市场，凭借高超的营销手法，它们让中国人快速接受了“类似止咳糖浆的黑色液体”——可口可乐并且把自身成功打造成美国文化的代表元素。
两乐的进入与快速发展，掀起了一股强劲的“碳酸饮料热潮”，国内不少企业跟风进入这一领域，推出各个品牌的可乐。据相关资料，在众多跟风者中比较有实力的是这“八大饮料厂”——重庆的天府可乐、广州的亚洲汽水、北京的北冰洋饮料、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、上海的正广和、沈阳的八王寺、天津的山海关（也有版本说，健力宝也是其中之一，是当时的唯一幸存者）。两乐自身的业务除了突飞猛进之外，对中国本土的竞争对手展开了“伐谋”。通过各种方式，几年间，沈阳的八王寺、天津的山海关、山东的崂山可乐被可口可乐收归门下，广州的亚洲汽水、北京的北冰洋、天府可乐则被百事兼并或收购。对于两乐而言，收购（兼并或合资）哪怕什么也没得到，至少把主要竞争对手“都请走了”，总是好的（陈士信作品）。据李培全（天府可乐创始人）介绍，“与百事可乐合资10余年后，广州亚洲汽水销量由7万多吨下降到4万余吨，年年亏损，百事方面宣布退出，将全部股权交回中方后，广州亚洲夭折。而北京北冰洋合资企业也已解体”。上述商业故事已经是很久、很久以前的传说了，其事实、结果如何，难以下定论，但一个事实是，天府可乐、亚洲汽水、北冰洋、崂山可乐、少林可乐等未曾出现在笔者目前所接触到的饮料品牌之中。
离我们比较近的一个案例是“天府可乐”。2008年10月-11月，天府可乐与百事可乐的官司引起了社会各界的关注。翻开重庆天府可乐的合资史，简直就是一部“血泪史”（这或许是合资汽车公司中，中方的底限是拥有51%股份的重要原因之一）。根据公开的资料，1994年天府可乐与百事可乐建立合资公司——重庆百事天府饮料公司，总金额达1800万美元；其中天府可乐方以主体厂房、机器、核心骨干人员进入合资公司，占股为40%，百事占60%掌握控制权。合同明确显示，“生产天府可乐饮料产品及浓缩液”，当年百事通过委托其它工厂代加工百事可乐，次年百事方面申请合资公司生产百事可乐获得批准，但是亦接到“保证天府可乐占总产量50%的要求”（轻工总会文件）。
“悲剧”从合资那年开始上演，据重庆天府可乐集团总经理钱黄介绍，“12年合作过程中，百事逐年减少天府可乐品牌产品的生产，到2005年时已不到0.5%”。更惨的是，这12年合资公司最高亏损7000万元，中方公司未分得一分利润（还背上了近3000万元的亏损包袱，李培全指出）！据了解，2006年百事可乐借机收购了天府方面的股份，百事控股超过94%（另有5.6%股份为天府可乐集团上级控制公司持有）。
失败的合资背后，受伤更重的是员工。据钱总介绍，公司合资前有1000多名员工，其中430名骨干到了合资公司，其余600人拿基本工资，并说好等合资公司赢利后解决其待遇和社保问题。由于合资公司常年亏损以及合作的结束，目前公司剩下的400多名职工长期依靠上级部门救助艰难度日，2006年人均月工资100多元，现在也只增加到300多元，职工生活困难，长期上访，企业压力很大。2006年股份全部转让后，公司的主要工作就是维护稳定和解决矛盾。“我们认为当时的合同具有欺诈行为，而且百事也未履行当时的合同约定和承诺。虽然这是我们的家丑，但我们要外扬，因为我们想重振天府可乐这个品牌，也为后来者提供警戒的教训。”钱总表示。
在《北京商报》的相关报道上，天府可乐集团代表、天府可乐创始人李培全更是义愤填膺。这位创始人愤怒地指出，14年前天府可乐与百事可乐合资成立重庆百事天府饮料有限公司，合作过程中百事可乐涉嫌用百事配方冒充“天府可乐”配方欺骗和误导广大消费者，转移利润、损害中方股东利益、致使合资公司亏损总额高达近亿元人民币，随后于2006年显失公平地签订了收购股权合同，以1.4亿元人民币的价格将中国天府彻底清除出局，造成原属国有无形资产的巨大价值全部流失，同时百事中国在与中国天府双方合作中用各种方式贿赂有关人员，牟取自身不法利益等严重违约行为。
对于合资的真相，笔者不好妄加猜测，但是以下三点是铁一般的事实：05年左右市面上已经基本上见不到天府可乐了，据称天府可乐曾“占据了中国可乐市场份额的75%”；到2005年天府可乐集团连续8年被评为重庆市特困企业，债务高达亿元以上——1994年以前天府可乐年产值3亿多元、年产量20万吨、利税6000万；合资公司为今日百事称霸中国西南碳酸饮料市场打下基础——试想获得今天地位的公司可能连年亏损吗？
对于天府可乐集团方面想夺回“天府可乐”品牌，只能是幻想，一位法律界人士指出，现在重庆天府饮料公司股权已归外方所有，品牌一般会约定为合资公司的资产。一位分析人士进一步指出，“但即使天府本次取得了胜利，又能怎样？”，显然百事在重庆市场处于绝对领导地位，“天府可乐”品牌哪怕回归也难有作为。
在商业领域，我们不谈道德，只看出牌的人高明与否。-爱华网-笔者对天府可乐集团的建议是，如今中国是一个火热的新兴市场，不要太沉陷于“天府可乐”的回忆或追索；可以重新进入饮料行业，寻找一个狭小的空白（蓝海）市场重新起步，最坏的打算是，重操可乐旧业——“天国可乐”、“雾都可乐”、“山城可乐”，可以打擦边球，把“重庆天府可乐集团”印刷在产品包装上，唤醒部分老消费者的记忆。
让我们把目光投向与饮料行业有几分相似的化妆品行业。
2003年12月，在经过长达4年努力谈判之后，国际领先的欧莱雅全资收购了中国著名化妆品品牌小护士——包括品牌、除创始人之外的管理团队、近3万个销售网点、湖北一个生产基地等。欧莱雅此外还使出了一个狠招——据双方约定，小护士创始人李志达不能再从事化妆品行业！据相关人士回忆，“李志达在发布会现场几度哽咽”。之后，这个著名的民族品牌又遭遇了怎样的命运？一个事实是，现在小护士的产品覆盖、影响力已经很微弱了，而它曾经是“本土三大护肤品牌之一”。|!---page split---|
2004年左右，欧莱雅在上海重新推出小护士，前者在后者贴上了其旗下品牌“卡尼尔研究中心”。随后欧莱雅方面快速把小护士的定位调整到中高端，而旗下的卡尼尔则适时占据了小护士原来的定位、护肤品概念。按照《销售与管理》（2007年1期/高冬成）的观点是，“通过与小护士的嫁接，卡尼尔成功打通了一条大众渠道之路” （陈士信作品）。据了解，小护士被收购一年之后，随着广告投放减少、专柜撤柜，“情况更为严重”。据中华全国商业信息中心对全国大型重点零售企业的监测数据，2006年1-11月护肤品10大品牌中本土仅余2席（大宝、丁家宜），小护士不在此列。
仅仅45天之后，欧莱雅以迅雷不及掩耳之势拿下中国另外一个知名化妆品品牌——羽西。欧莱雅中国总裁盖保罗在当时的媒体见面会上表示，“中国对于我们来说是一个越来越重要有很大潜力的市场”，然而中国的民族品牌身影呢？
接下来被收购的命运到了这个“天天见”的大宝。2008年7月，强生公司宣布收购（大宝）事项已获得相关政府部门的批准，大宝成为强生的全资子公司。一个曾经在中国市场上无限辉煌的民族品牌又“沉没”了。大宝在北京拥有非凡的影响力，北京奥奇、紫罗兰等有名的民族品牌在被收购之后都已销声匿迹。大宝和上述几个品牌的情况有所不同，早在2007年2月，大宝就在北京产权交易所被挂牌出售。经过约一年半的努力，强生公司最终拿下了大宝。幸运的是，直到今天我们仍然可以在央视上频频看到大宝的广告。
在梳理跨国公司在华策略之脉络时，“保护民族品牌”不时出现在脑海，但是当民族品牌为外国公司所持有（控制）的时候，从中方的角度来说，保留、延续民族品牌还有意义吗？没有意义。因为它已经是属于外资的品牌。做得好，它们为跨国公司赚钱，盈利不会掉进中方的口袋；做不好，跨国公司让它们消失——或为直接消灭竞争对手而被“雪期”。真正的保护或许是，政府尽力不让民族品牌被外资收购，比如政府对可口可乐收购汇源的否决。此外，希望政府给予外资、本土企业（特别是民营企业）同等的竞争地位。当年天府可乐所得税是33%，外资则享受超国民待遇——只有15%，这是合资的原因之一。
这和体育用品行业又有什么关系呢？
幸运的是，直至今天国际运动领先品牌耐克、阿迪、PUMA、美津浓等巨头并未在中国采取“不战而屈人之兵”之谋略。21世纪初以来，泉州安踏、361度、特步、匹克、鸿星尔克（“乔丹”潜力也比较大）等多个运动品牌顺势、快速崛起，泉州成为国内体育用品行业的主流品牌聚集地。更幸运的是，2009年9月之后，安踏、361度、特步、匹克、鸿星尔克等主流品牌都蜕变成为上市公司，借助资aihuau.com本市场实现腾飞；之同时，虽然公司上市存在被收购（控制）的风险，但是事实上各个品牌上市之后，各公司之能量、实力都实现大幅提升，晋江家族控制各自品牌的能力反而大大增强。
在全球范围内，晋江系运动品牌哪怕总和也不足以和耐克或阿迪其中一家相抗衡，但是在中国范围内，李宁已经实现与耐克、阿迪并肩奔跑，而晋江系“带头大哥”安踏与李宁也仅有一步之遥！
事实上，晋江系运动品牌与国际运动品牌之间是存在一定渊源的。大约2年前，我在写作《安踏，永不止步》一书里，曾针对此问题进行了信息收集（欢迎阅读《耐克“播种”》一节）。据相关资料，大致在上世纪70年代末期，耐克曾在晋江陈埭镇设置了来料加工工厂，到了1983年耐克工厂“出现状况”，最终痛下决心把工厂搬走了（很可能搬迁到莆田）。显然有不少人无法跟随工厂的搬迁而搬走，比如本地人，耐克为泉州留下了一批技术人员。据说，后来有不少人出去办鞋厂，丰富的海外关系让他们比较容易地获得了订单和资金，代工性质的鞋厂纷纷破壳而出。其中与耐克关系比较“靠谱”的是匹克，其创始人许景南曾经开办了耐克的材料厂，但耐克搬走了，于是他下定决心做成品——他很可能挖了一些耐克工厂的技术工人。
晋江系运动品牌以“央视+明星”为主要推广手段，以二三线城市为主攻市场，成功地占据了很大的市场份额。经过10多年的发展，它们在二三线城市占稳了脚跟，“爱拼才会赢”的它们把目光投向了竞争惨烈、消费强劲的一线城市，并纷纷启动了进攻的步伐。
国际运动品牌显然不会等着挨打，在牢牢占据一线城市之后，它们也启动了“下乡”策略，致力于把优势向二三线城市扩张（陈士信作品）。在这里，拥有一部分由国产运动品牌培育起来的运动装备消费者，他们的收入水平一旦提升，国际品牌立马成为他们的首选——然而相对于广泛的大众而言，群体毕竟不大。而国际运动品牌一旦在二三线（特别是三线）以较低价格推出产品时，品牌的地位或高度、整体形象肯定会受到影响。一个品牌永远无法满足各个细分市场的需求，高高在上的耐克、阿迪为了在三线市场竞争而调低价格的策略之风险性是比较高的。希望近来频频传出“300元耐克来了”对于耐克而言，只是谣言。事实上，耐克已有“低价鞋”的失败案例。
对于国际运动品牌而言的“伐谋”来说，或许收购一个泉州二三线、资质不错的鞋业公司，给予大力扶持，借助它们强大的集团资金实力、系统的品牌管理能力、领先的研发技术等，再赋予它们与国内主流运动品牌类似之定位，从而驱动它们与晋江系运动品牌在二三线（甚至是乡镇级）市场展开正面的竞争。而不应当是高端品牌在中国市场的全覆盖。随着泉州运动品牌之间的“洗牌”，当地有不少还不错的品牌在慢慢淡出人们的视线，收购它们的代价应该不高。
对于快速崛起、发展迅猛的泉州运动品牌而言，只有走出国门，才能成为世界品牌。但是，请不要着急，请在一个比较合适的时机或有相当积累之后，再出发。国际化往往是一个“陷阱”，我们必须有足够庞大的身躯来应对。今天的成功，对于美好而又长远的未来来说，确实只是万里长征走了第一步。
