爱华网第一章 别说你会开会
阅读本章，您将能够：
1.认识到无效会议的危害；
2.了解会议的真正作用；
3.了解导致会议无效的因素。
一、会议真的有效吗？
身为一名管理者，你是否热衷于开会？你把开会当作日常工作的一项内容，即便没有什么需要开会解决的事情，你也习惯性地召开会议；在会议开始之前，你对大家说：“我们随便聊聊……”
管理者绝大多数都患有会议依赖症，虽然他们不愿意承认这一点，但实际上他们很享受在台上夸夸其谈的感觉，很享受发号施令的感觉。他们甚至认为开会可以增进自己和员工之间的了解，拉近彼此的感情。请扪心自问，你患有会议依赖症吗？
为什么绝大多数管理者都不愿意问一问员工：“你喜欢开会吗？”很多时候，人们都太自我了，完全没有设身处地地考虑问题。但是，巴菲特勇敢地向员工们抛出了这个问题，得到的回应却是长久的沉默。巴菲特明白了，其实员工们在心底已经大声地回答了——“不喜欢！”因为如果他们喜欢，他们会毫不犹豫地告诉管理者。（记住，下属的沉默代表着否定和不愿意。）
于是，巴菲特给自己制定了一个原则：不到万不得已，绝不召开会议。
漫长却无效的会议
赵刚是某公司新上任的部门经理。到岗后的第二天，他决定召集所有的部门员工举行会议。他将会议通知的任务交给助理小王。小王接到任务后，对着办公室的人大声广播道：“赵经理说了，明天下午开会，所有人都要参加。”
第二天下午，赵刚忙完了手头的工作，决定召开会议。他将小王叫到办公室，对他说：“你去安排一下，五分钟后我们开会吧。”小王点头答应，跑回办公室对部门内的所有人说：“现在去会议室开会吧。”话音刚落，有人抱怨说：“手头还有紧急的工作没完成呢！”有人抱怨说：“我约见的客人马上就要到了。”……抱怨声此起彼伏，小王生气地说：“经理让开会的，你们自己看着办吧！”有一个员工根本就不知道开会的事情，原来昨天小王通知的时候，他出去拜访客户，不在办公室。
员工们陆续起身，来到会议室门口，才发现会议室里面已经坐满了人——其他部门正在开会。小王只得折回经理室，对赵刚说：“赵经理，其他部门的人正在会议室开会，会议室现在不好用。”赵刚想了想，说：“那就等一会儿吧。”
二十多分钟后，会议室空置出来，大家陆续来到会议室。这时，赵刚也过来了，他做到会议桌中间的位置，看了看周围，发现还有些员工没有来。他说：“还有人没到，我们再等等。”小王也起身去办公室催促。
又过了五分钟，人员全部到齐了。赵刚宣布会议开始。他说：“召集大家来开会，主要想讨论以下几个问题：1.本部门的月度目标；2.各位对我今后工作的想法和要求；3.产品销售话术的完善。”员工们听到议题后，面面相觑，不知道从何处开始讨论。
赵刚也不知所措地望着大家，不知道如何将会议进展下去。沉默了很久，大家才你一言我一语地开始说话。可是，说话的内容却漫无目的，随意扩展。说着说着就扯到了公司的薪酬体系上，大家各有看法，抱怨声一片。这时，赵刚开始说话了，他详尽地阐述自己今后的工作计划，一个人足足讲了半小时还不停歇。只是他的计划与大家的实际工作并没有太大关系，人们听着听着就不耐烦了。有人开始发短信、小声交谈、发愣、无所事事地用笔在纸上乱画，更有甚者假装接听电话离开了会议室。
会议室里的人越来越少，最后会议不了了之。
效率杀手：无效会议
美国企业管理专家迈克肯斯博士在他的一份研究报告中这样指出：“要世界上任何一个企业经理人列出3项最花时间的企业活动，‘开会’一定名列其中。在受调查的200多个企业中，有超过三分之一的受访者认为，他们花在会议上的时间有一半是浪费掉的。令人心惊的是，很少有人能确切说出到底时间浪费在哪里了。”
在企业中，“赵刚”式的人物绝非少数，以至于普通职业人总是将会议等同于浪费时间。无效的会议的确是组织效率的一大杀手。当你让下属们坐在会议室的时候，他们不得不停下手头正在进行的工作，调整原定的工作计划，甚至需要压缩其他事项的时间预算……而这一切的牺牲换来的却是一场毫无成效的会议。如果这些人利用宝贵的时间来做其他更重要的事情，无疑会创造更大的价值。
无效的会议不仅浪费时间，而且是抱怨、矛盾的发源地。对于那些最终演变为抱怨、争吵的会议，你一定记忆犹新。缺失正确引导的会议只会让人们内心的牢骚肆意蔓延、相互传染，这样的会议对问题的解决有害无益。
无效的会议严重削弱了组织的执行效率。众所周知，会议是团队沟通的最有效方式。如果这一方式无效，团队之间将难以达成有效的沟通效果。沟通不到位，团队的行动就不可能协调一致，团队成员之间的合作就不可能顺畅无阻。——组织的效率能不因此而降低吗？
【小贴士】
不正当的开会理由
1.为符合惯例或传统作风而开会。
有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议。
2.为满足无聊的愿望而开会。
有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。
3.为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会。
有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
4.为攀比而开会。
有些会议是因“人家财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议的目的不是为处理实际问题的。
5.为推却责任而开会。
有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
6.为表功而开会。
有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
会议的真谛：提升团队执行力
一般人对会议有着热衷与厌恶两种极端的态度！热衷会议的人轻而易举地召开会议，尤其是管理者，他们拥有了支配他人时间的某种权力；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。然而，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。我们有必要恢复会议的真面目。
身为管理者，你总是因为各种需要召集下属开会，也许是为了宣布一项重要决定，也许是为了共同商量某一问题的解决方法，也许是为了激励团队成员的士气，也许是为了明确分工情况，也许是为了解决两个对立部门的矛盾……每一次会议都有它的具体目的，但归根结底，召开会议的真正目的是提升团队的执行力，进而提升团队的绩效。有效的会议能促成组织的意见沟通，集思广益做出好的决议，使执行者认同并行动，共同努力达成组织目标。具体而言，会议具有以下作用：
1.开展有效的团队沟通。
会议是团队集体沟通的最有效的方式。虽然现在可供人们选择的沟通交流方式越来越多，如电话、电子邮件、多媒体、即时聊天工具等，但需要群体沟通时，人们大多还是会选择开会。这种方式最直接、最直观，也最符合人们的沟通习惯。通过开会，组织成员之间相互交换意见，增进彼此的了解和感情，是形成团队默契和团队合作的有效方式。|!---page split---|
某管理咨询公司发展迅速，人员和规模在短短三个月时间内扩大了一倍。新成立了两个部门，由于缺乏沟通交流，新员工和老员工之间非常陌生，彼此难以形成有效的协同。公司针对这种情况，安排了两天封闭式会议，公司各部门成员就如何有效协同进行交流、探讨，在会议期间，领导有意安排了互动和游戏的环节。两天的会议结束，大家不仅就如何协同形成了许多可行的方法，而且增进了了解，大家彼此不再陌生，交流一下子多了起来。
2.采集众人的智慧。
通过开会集思广益，形成对某一问题的多侧面、多角度的全面看法，这样可以让组织决策更科学。如果仅仅依靠一个人的智慧，考虑问题时难免有所疏漏。因此，通过开会采集众人的智慧非常重要。
召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。
所谓“术业有专攻”，每个人都有自己擅长的领域。开会正是有效发挥个人专长的有效方式。某公司召开产品研发会，市场部人员对客户的需求了解非常透彻，他们从客户需求的角度对新产品提出设想和要求；采购部人员对原材料情况了解得非常清楚，他们从原材料和成本控制的角度提出了自己的看法；设计部门人员则非常了解产品功能，他们从技术的角度对新产品做了补充……综合各方面的意见，产品研发人员对新产品有了更深刻的认知，受益匪浅。
3.分享成果，共享资源。
某电话销售公司每月都会召开成功经验分享会，邀请在当月销售业绩最好的员工为大家分享他（她）的成功经验。分享者讲述自己的亲身案例，大家从中得到非常多的启示。
通过会议通报组织的新决策，使组织成员了解来自上级或其他部门的相关信息，也可以利用开会汇集资源，以期相互帮助，相互促进，共同进步。虽然我们可以凭便条、备忘录、书面报告……从事信息的交流，但书面的东西人们不一定会看，就算看了也不一定能够完全理解。开会不失为提供信息的一种明智举措。在会议中，发言者不但能当面澄清与会者的疑问，而且可以借助视听设备增进与会者对信息的了解与兴趣。
4.激发组织成员的士气。
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿总是尽可能地出席员工大会，他在大会上通过幽默、生动的演讲，激励员工的工作热情，情绪高昂的时候，他带领员工们振臂高呼：“沃尔玛万岁！沃尔玛全体同仁万岁！”每次会议结束，员工们的士气都得到了极大地激发。
会议还是管理者对优秀员工进行表扬的最佳场所，对于被奖励者而言，当众表扬会为他（她）带来极大的荣誉感和成就感；对其他人也会起到激励和督促作用。
5.实现对组织成员的有效管控。
公司和部门召开例行会议，目的是了解组织成员的工作进展情况，实现对工作过程的有效监督和管控。在会议上，通过管理者询问、责任人汇报的形式，管理者可以及时地了解员工的工作状况，以便及时、合理地调整策略、方法和任务。
6.协调矛盾，达成共识。
清代著名的红顶商人胡雪岩说过：有问题就摆到桌面上大家谈。部门和部门之间、员工和领导之间，如果出现矛盾，没必要藏在心里，遮遮掩掩，这样问题永远得不到很好的解决，而应当开诚布公地坦诚沟通，这样才有可能妥善地解决问题。召开会议是调节矛盾、达成共识、统一思想的有效方式。
7.解决问题。
当管理者面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时管理者希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。
8.宣传政策。
当你准备将既定的政策传达给部属的时候，可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为面对面宣传的方式可根据每位员工特点以调整宣传方式，但这种方式所导致的沟通成本太高。开会的方式则介于两者之间，既具有良好的互动性，成本也相对较低。如果交流有利于提高说服效果，就应当果断地采用开会宣传的方式；但如果开会可能导致与会者矛盾，就应当采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
9.培育训练。
由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。
二、哪些敌人让会议无效？
你一定迫不及待地想知道：究竟是什么原因让大多数会议无法取得预想的效果？这正是我们首先需要弄明白的问题。只有找出那些影响会议效率的敌人们，才可以寻找方法逐个消灭它们。
“一言堂”
“一个人说、很多人听”的会议是典型的一言堂。领导在主席台上夸夸其谈，台下坐着沉默的听众——这样的场景你一定不陌生。这样的会议更像做报告，完全没有团队成员之间的交流。当我们只能听到一种声音和观点的时候，会议的意义就要大打折扣。会议不正是为了集思广益，听取众人的意见吗？如果会议只是为了召集大家听一个人说话，何不让他写一份书面的文件，然后发送给每个人，岂不更高效？
“一言堂”式的会议让组织内充满了官僚气息，无法充分地发挥每一位团队成员的智慧，无法充分调动大家的积极性、主动性和创造性。因为一言堂意味着“一人指挥、众人听令”的组织行为方式，它封闭了员工与管理者的沟通渠道。这样的机制更不可能孕育出自动自发的员工。
主题不明确
很多时候，会议的发起者并没有想清楚“为什么要开会”，他只是模糊地认为，有些事情需要大家聚到一起商量一下，而对于会议的主题、目的则缺少认真地思考。他们经常说：“既然大家都在，就看看我们应该首先讨论什么问题？”参会者更是丈二和尚摸不着头脑，在会议室耽误大半天的时间，却不知道会议究竟是做什么！
主题不明确的第二种表现是会议总是游离主题，无法紧密围绕既定的主题展开会议。这种现象就是我们常说的“跑题”。跑题现象是导致会议时间延长的重要原因。几乎所有人都对这一点感同身受而且深恶痛绝。当会议由一个主题变成多个主题的时候，大家时间和精力就被瓦解在零散的讨论中，而会议的真正目的却没有达成。
缺乏具体议程
议程是会议进行的程序。议程在会议开始之前就规定了会议依照什么程序进行，先讨论什么，后讨论什么。在议程的提示下，会议就可以按部就班、有条不紊-爱华网-地进行，不会出现颠倒顺序、重复内容、随意插接等不良现象。而缺乏具体的议程，或者议程不合适，就有可能出现混乱的情况——参会者觉得会开得没头没脑，会议组织者也可能会遭遇不知所措的尴尬，想不起下一步该做什么。
选择错误的与会者
正确而聪明地选择参会者是高效率会议的必备因素之一。很多会议邀请了无关紧要的人，却忽略了重要人物，尤其是决策者。如果决策者不在会议现场，会议就有必要取消，因为即使召开了，也无法取得成效。如果同时邀请两个对立部门参加会议，很可能会激化两者之间的矛盾。如果邀请两个观点迥异却又不轻易妥协的人参加会议，就有可能令会议无果而终。
参会人数的多与寡也直接影响着会议的成效。参会人数过多，不仅增加会议成本，而且增加会议组织过程的难度，不利于达成较为一致的会议结果。|!---page split---|
议而不决
会议的成果是形成决定、决策。决策需要拥有决策权的人才能做出。如果一场会议的过程无懈可击，获得普遍认同的意见、做法、行为等已经形成，却因为决策者的不在场而无法做出决策。人们离开了会议室，一切依然如故，因为缺乏正式的决定，谁也不敢轻举妄动。这样的会议结果令人惋惜。
规则不清晰
所谓会议规则，就是会议展开过程中遵循的约定、规定。例如，参会者发言的顺序是随机的，还是按照座次轮流，抑或是遵循事先商定的顺序？参会者需不需要分组？陈述意见的方式是口头还是书面，是公开还是匿名？……这些规则构成了团队的交流机制，如果它们不存在，那么，会议将变得一团糟。就像不存在足球规则就不可能踢好足球比赛一样。当会议主持人宣布“讨论”的时候，大家面面相觑，谁也不愿意先说话，会场一片沉默——这就是缺乏会议规则的原因。
引导不得当
抱怨、牢骚、争吵、人身攻击……这些都是我们极不愿意在会议上发生的事情，可现实却不尽如人意——总是有为数不少的会议变成了组织内部矛盾的源头。酿成这种悲剧的重要原因是主持人缺乏正确的会议引导的能力。会议引导者必须设法带领大家奔向最终的会议目的，而不是踟蹰于半路；或者在无关紧要的事情上耿耿于怀；或者在某一矛盾上过分计较，导致矛盾扩大化；等等。引导者的作用就是指引大家用最小的代价、高效地达成会议目的。然而，不称职的会议引导者比比皆是，他们缺乏经验，控场能力不足，引导技巧匮乏。更糟糕的是，他们普遍缺乏正确引导会议的意识。
短话长说
有些人在表述观点时习惯性地做很长的铺垫，说很多客套话；有些人并没有自己的主张，只是换一种说法重复别人的观点；有些人用很多的时间论述一个简单的观点，而这个观点毫无新意，甚至与会议主题并没有十分紧密的关联性；有些人夸夸其谈却不知所云；有些人拐弯抹角地表达自己的看法，含糊其辞，令人费解……这些情况大大降低了会议的效率。明明是简单的道理，本可以三言两语说清楚的事情，却浓墨重彩、大肆渲染，这不就是浪费时间吗？
会后缺失跟进
会议形成的决策落实了吗？这恐怕是所有参会者最为失望的问题。事实上，会议成果能够得到百分之十的贯彻执行并且富有成效，就已经令人庆幸。从思想到行动的距离，总是那么漫长。人们走出会议室，就已经将会议内容忘记了大半，执行一小部分，取得成果的又是一小部分，最后我们无奈地发现，召开会议对实际工作并没有什么意义。这就是我们对会议失望的最重要原因。
三、高效会议的特征
什么样的会议是高效率的呢？
高效率会议应具备的特征是：在绝大多数与会者感到满意的情况下，以最短的时间实现会议目标。这个特征有三个关键要素：实现目标、时间、与会者满意。三者相互关联，完整地构成了高效率会议的特征。
实现既定目标
某部门规定每周召开例行会议，令人感到尴尬的是，很多时候，成员们不知道在周例会该说些什么。部门经理经常在会议开始时环视大家，问道：“这次我们开会讨论些什么啊？大家有没有什么事？”其他成员面面相觑，最后不得不拿出一些无关紧要的事情来讨论。
目标是行动的指南，没有目标，行动就失去了方向。任何会议都有既定的目标，会议就是实现这一目标的手段。实现目标是会议的首要意义。因此，考核会议是否高效，首先要看的就是会议是否实现了既定的目标。如果目标没有实现，那么，会议的成本就无法转化为效率，产生价值。
在规定时间内实现目标
某公司市场部接到客户的电话，要求必须在下午2点之前将年度招标方案以电子文档的方式发送给客户，否则将视为放弃投标。市场部业务员小王赶紧将这一情况反馈给市场部经理，市场部经理立即组织公司研发部、生产部等其他相关部门人员召开会议，商量招标方案。等所有参会人员都到齐的时候，时间是上午11点多，大家在会上进行讨论，很快就到了吃饭时间。吃完饭，大家接着开会，虽然讨论得很激烈，但一直没有很明确的结果，业务员不断提醒部门经理，但会议始终无法结束。时间已经悄悄逼近了下午1：30。业务员小王拍案而起，对所有与会者说：“这个会议开了有什么意义？2点就是截止期限，即使你们现在讨论有了结论，我也来不及做方案了。”
上面的案例中，会议因为超出了截止时间而变得毫无意义。虽然大多数情况下，并不要求会议必须在一定的时间内取得成果，但如果无限制地扩大会议时间，就等于增加会议成本，可能使成本大于成果，让会议成为浪费组织资源的方式。高效率会议必须在确保目标得以实现的前提下，尽可能地缩短会议时间。在确保会议目标得到实现的情况下，会议所用的时间越短，就意味着效率越高。
与会者感到满意
现实中，很多会议虽然达到了目的，取得了成果，但却无法令绝大多数与会者感到满意，甚至会议结束后，会场内抱怨声不断。这样的会议结果很难得到良好的执行。
所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。例如当会议的主题是裁减人员，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法令与会者了解裁员的理由，并让他们有机会发表意见或提出实施办法，这种做法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
