爱华网第二章
是船主，而非船长
如果把企业想象成一艘船，而你是这艘船的“领导者”，你觉得自己的角色应该是什么？
对于这个问题，估计很多人的回答不是“船长”，就是“设定方向的领航员”，或者就是“实际控制方向的舵手”，要不就是“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然，这些都可以说成是领导者的角色，但是，还有一个更重要的角色，却很少有人想到它。到底是什么角色呢？在这一章当中，我就具体和大家谈谈领导者的这一重要角色。领导者，船长？船主？放眼四周，成功的企业不少，但惨淡经营、苦苦挣扎甚至倾家荡产的企业亦不在少数，同样的政策、同样的环境、同样的教育、同样的文化，为什么有的人成为富豪，有的人却艰难度日，原因在哪里？为什么有那么多的企业不成功，其实他们的企业基础即使与联想、海尔这样的成功企业相比也差不到哪里去，然而他们却没有成功？原因是多方面的，这里借用海尔总裁张瑞敏讲过的一句话来说明问题：“如果把企业比作一艘船的话，一般领导者都把自己当成是舵手、船长，而真正的企业领导者应该是这艘船的设计者和拥有者，是船的真正主人，是船主。”管理学家彼得·圣吉也说：“企业这艘轮船最重要的，也是最容易被忽视的角色是设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵30°，而设计师所设计的船只会向左转，或花6个小时才能完成转舵，船长还能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。”所以，企业的领导者不应该仅仅把自己当做舵手或船长，你更应该是这艘船的设计者，是船主。什么是船主意识？船长的责任是管理好船上的一切事物，把船安全地驶往目的港口；而船主则是在此基础上，把这条船视为自己生命的一部分。并且开船需要很专业的知识，如果船主水平有限，又想让船队发展壮大，就应该放手，请人做船长，自己则管理着企业的大方向。当然也有人不是自己不会开，而是不想自己开，于是也请了船长，然后是大副、二副、轮机长、水手等人员。船要出海了，有船主上船跟着出海的必要吗？当然，船主可去，也可以不去。在这个出海的船里，船长、船员一个都不能少，就是可以没有船主！新疆第一窖古城酒业有限公司（以下简称古城酒业）坐落于天山北麓、准噶尔盆地东南部“新疆第一窖”之源地——国家级产粮大县、古丝绸之路的名镇——奇台。
古城酒业自1952年成立以来获得过各项荣誉，早在1993年就被中华人民共和国国内贸易部授予“中华老字号”企业；2001～2004年，“古城”牌系列酒被自治区消费者协会认定为“推荐商品”；2001年7月，“古城”牌系列产品成为申奥庆功酒，金秋10月“古城老窖”沐600年风雨，被新疆酒文化、酒市场研究中心认定为“新疆第一窖”；2004年，古城酒业被国家旅游局批准为新疆第一个工业旅游示范点，几年来接待中外游客10万余人。这一切荣誉的获得，离不开古城酒业董事长周文贵的战略思想。掌舵古城酒业的12年，他以其大智大勇、文武兼备、沉稳练达、永不言败的企业家和学者的儒雅风范，让一个连续10年亏损、债务多达4 000多万元、负债率达98%、濒临破产边缘的国营老厂重新焕发了活力。为什么周文贵能把古城酒业从破产的边缘中救出，并实现古城酒业的崛起和复兴？很大一部分原因，就是他能很清楚地认识自己在企业中担当的角色。在他看来，自己是企业的船主，而非船长，他的思想、他的言行、他的智慧影响着整艘船的前进方向。既然是船主，周文贵觉得为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的战略和愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。因为一个企业最大量的工作就是那些中间环节，是日复一日的、琐碎的经营管理活动，这些具体的工作都有专人负责，用不着老总亲自去做。老总是管大事的，一句话，老总就是要绘蓝图、定战略、建班子、育人才，把握企业的大目标与大方向，安心地做一个提供船只的船主，至于其他细节的执行，由其他专门的人负责就行了。正是因为这种船主的思维，周文贵将古城酒业这艘大船的重新远航与历史渊源、西域丝路酒文化相结合，制定了“走文化路，做文化酒”的思路，要把古城酒业打造成新疆第一文化名酒。2007年11月，古城老窖、新疆第一窖荣获“中国文化名酒”和“中国历史文化名酒”称号；2009年再获“新疆著名商标”和“新疆名牌”称号。周文贵的文化营销的战略，使古城酒业走在了新疆同行的前列。的确，领导通常做管理在行，可做起具体业务来未必比手下的人更出色。退一步讲，即使你对某个下属的业务能力或忠诚度信不过，你大可以换人嘛。所以，具体问题应该让具体的人去操作、去执行，如大副、轮机长什么的，这叫各司其职。倘若船主总是纠缠于琐碎的日常工作当中，去干大副、轮机长分内的事，就势必顾此失彼、得不偿失。领导者更应该像在直升飞机上，必须要“俯视全景”。想必周文贵的船主思维给了读者很多的启发。
“俯视全景”、“找准目标”、“宏观调控”才是领导者该干的事。因此，在你为工作忙忙碌碌的时候，不妨停下来，冷静地分析一下眼前的情形，思考一下你的主要工作是什么？你的目标又是什么？你的工作和目标一致吗？如果发现偏离航道，相信你一定会庆幸地拍着自己的额头说：“我都做了些什么呀？！”周而复始地进行船队建设企业的成败靠的是：谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜；谁有更多能做实事的人，谁就能够抽出更多的时间去做那些更具有战略性的事情。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是进行船队建设。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个企业来说，这种机制的建立要比领导具有敏锐的发掘能力更为重要。因此，领导要想使企业在竞争中获胜，自己又能从繁忙的琐事中解放出来，就必须周而复始地进行船队建设——建立一个人才训练系统，源源不断地“生产”人才。当然，训练不是你脑子里一时想到就做的，也不是你心血来潮就训练一次的，它应是一个不断持续的、重复的、大量做的过程。一个完整的训练系统包含很多方面，概括说来，有以下几点是不能忽视的：（1）新进同仁培训这是企业中必须要有的步骤，因为新进同仁刚来公司，对公司的一切都不熟悉，有了这个培训以后，可以让新进同仁尽快了解公司的情况，这样就更加有利于工作的开展。培训内容可以包括企业文化、工作岗位相关知识、职业礼仪等。（2）晋级培训当新进同仁做了一两个月以后，就要对他们进行晋级培训。这次的培训要根据新进同仁前段时间的工作考核情况选择培训内容，主要是加强工作技能方面的培训。这样的培训，可以让同仁更好地工作。（3）中高层培训中高层培训是非常重要的，不能想起来就培训一次，最起码应该固定一个时间，至少一两个月进行一次。培训内容可以是管理知识、销售方法，也可以是企业文化的宣讲等。（4）专门部门负责企业的培训应该由专门的部门负责，一般是由人力资源部安排。当然，企业各部门也可以自行组织小范围的培训。作为一个世界级的名牌企业，华为每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，为什么？因为华为一直非常重视员工的培训，甚至还成立了专门培训员工的培训学校和培训基地，每年投入的培训费用高达数亿元。
华为拥有一套完整的培训体系，进入华为的新员工都要接受华为的培训。对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生的经历。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，只有合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校，华为可以在线为分布在全世界各地的华为人进行培训。在华为，培训不再是在新员工进入公司或出现问题后的救火行为，而是成为一种习惯。在这里，不仅有专门的培训岗位和培训师，而且培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排，公司将按照计划有条不紊地开展培训工作。另一方面，华为还会组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。对于培训效果，华为有严格的考核评估。新员工在进入华为公司前要进行系统的培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的人员才会被公司录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。华为培训主要有上岗培训、岗中培训、下岗培训三种，而且这三种培训是一个体系：|!---page split---|接受上岗培训的人员主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历就像炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。培训内容主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训、营销理论与市场演习等几个部分。对于市场人员来说，华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整的、针对个人的成长计划。有计划地、持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略，这就是华为的岗中培训。岗中培训的主要培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合、传统教育和网络教育相结合。通过培训，提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。由于种种原因，会有一些销售人员达不到本岗位的要求，华为则会给这些员工提供下岗培训，主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训，还是不能达到原岗位的工作要求，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，以帮助他们继续成长。华为的培训体系产生的价值是有目共睹的。所以，在这里，我给读者朋友一个建议，就是在你的公司中最好成立专门的培训部或者内部的培训学院，或者与培训公司形成长年的战略联盟，让培训成为公司的一种长期的工作。
可能又有人会说我的公司很小，只有二三十个人，怎么成立培训部呢？其实很简单，只要人力资源部专门挑选或重新招聘一个人就可以专门做培训了。也有人会说我不会讲课，那你就让他负责选书、买光盘、组织大家看光盘、给大家出考试题。虽然企业要为这个人支付一定的工资，但他也能帮助企业抓住学习和培训的机会，为整个企业创造更大的价值。（5）统筹安排培训每一次的学习不是结束，而是下一轮学习的开始，所以，培训需要统筹安排。这个安排包括两个方面：第一，设置“培训基金”。你愿意花多少钱培训你的同仁，这很重要。设置培训基金也有技巧，怎样做才更有吸引力呢？我们知道很多人喜欢买彩票，因为有500万元的大奖在吸引着他们。设置培训基金也是这个道理。你可以告诉同仁：“公司每年会拿出30万元培训你们，当你们达到××标准后，还可以送你们到某某地方继续深造！”试想，这样的机会、这样的诱惑，能不能吸引一大批优秀的人进入你的公司呢？肯定可以！实际上，这30万元不可能用到某一个人身上，但这样做却可以让各位同仁知道公司有这项支出，于是，他们会觉得在公司如果表现好的话，就能够得到晋升的机会和免费的培训。第二，明确培训计划。培训必须有计划、有步骤、有针对性，所以你要让同仁们清楚公司一年要培训多少人？培训多少次？培训的主题、时间、老师、内容和层次是什么？当然，培训之后一定要有考试，不管同仁是积极应对还是马虎应付，考试都能够让他们的学习成果最大化。在考试之前，要让他们明白：考得好，公司就会给予物质或精神上的奖励；考得不好，公司也会鼓励他们继续努力；连续考得不好甚至不及格的人，公司就有可能把他们开除。如果通过这样的计划，能够出现“领导像老师，下属像学生，同事像同学，办公室像教室，工厂像训练场，企业像学校”的氛围，那产生的效果一定是巨大的。让更多的年轻人上船“十年修得同船渡”，公司这艘船上的每个船员的聚散都是一段缘，彰显着企业这艘船的所有精神内涵。而大船要想吸引更多有能力的年轻人上船，就必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来做，让这些年轻人也成为船主，并发挥出他们的创造性和能动性，让人才来聚集人才。吸引更多人上船，有很多方面要考虑到。很多优秀的人才除了考虑薪酬待遇问题，还会关心在以后的工作当中，他们能不能持续成长、学习、锻炼和提升。而一个只关心工资待遇的人肯定是一个唯利是图的人，这样的人不要也罢。因此，作为领导者，要好好思考除了薪酬待遇，在其他方面如何吸引更多的年轻人上船。在此我向读者提供五条建议，希望能对你们有所帮助。（1）打造“学习型组织”每个人都需要学习，因为只有学习才会成长，才会有未来。在知识经济时代，企业竞争的核心武器是让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。事实证明，谁掌握了这个有力的竞争武器，谁就有了搏击市场的主动权；谁放弃或者忽视了学习，谁就会在市场面前碰壁。下面这个案例就很好地说明了这一点。浙江红剑集团有限公司（以下简称红剑集团）是一家集团式管理多元化发展的大型企业，产业涉及纺织、科技、化工、投资等领域。目前，集团总占地面积达42.6亩,总资产超过19亿元，年产值近50亿元。是什么原因让这家组建于1999年的公司发展如此迅速？很大一部分原因是源于红剑集团对“学习型组织”的打造。
从组建开始，红剑集团就非常重视员工的学习和培训工作，不仅人力资源部设有专职培训管理员，专门负责企业的年度培训计划编制，内、外部培训的组织与安排，以及培训效果评价与考核管理等方面的工作，而且对于新员工的三级教育（公司级、车间级和班组级），员工工作技能提升，新设备、新工艺的培训等都会不定时地进行统筹安排。
所有参加外部培训的人员须在三天内将培训讲义或学习笔记交人力资源部备案；参加内训的人员要按通知时间签到，培训考勤、现场纪律和迟到、早退等现象都有专人记录管理，并与当月绩效挂钩；不管是外训，还是内训，培训结束后的三天内，所有参与人员都要求写不少于500字的培训心得；为了打造“学习型组织”，红剑集团还规定：管理者的晋升与每年必须完成的学习积分挂钩。为了保障培训工作的正常开展，每年12月上旬，红剑集团人力资源部就会起草“员工培训需求调查问卷”，并下发到各部门。意见汇总后，经过总裁办公会议讨论，最终形成次年度培训计划表及培训经费预算表。自从打造“学习型组织”后，红剑集团各单位形成了以成果为导向、聚焦当下、不找任何借口、齐心协力达成目标的氛围，所有员工对完成本部门和本单位的月度目标和年度目标，以及对当前的集团管理改善和集团新一轮的发展充满信心。如今，红剑纺织已跻身中国化纤企业50强，“红化”商标被评为中国驰名商标；红剑集团始终保持中国民营企业500强、中国制造业企业500强和中国大企业集团综合竞争力500强的地位，2009年成功入围“2009年度中国最大1000强大企业集团”。我们已经进入了知识经济时代，知识更新、技术创新的速度不断加快。要跟上时代的节奏，每个企业都需要转化为学习型组织。红剑集团的案例告诉我们，通过打造“学习型组织”，不仅使员工的工作技能和综合素质得到了提升，极大地增强了团队的凝聚力，而且使企业的竞争力有了很大的增强。
（2）设置公司愿景如何吸引你的同仁跟你走得更远？答案是“愿景”两个字。你的公司5年后变成什么样子，10年后变成什么样子，20年后又变成什么样子，这些你都清楚吗？如果没有明确的愿景，没有未来，你的公司是不会有吸引力的，而且说不定你的同仁还会说：“在这里我看不见前途在哪里！”当同仁都这样想的时候，你的公司还有希望吗？这里我送给读者三个非常重要的字：画、做、给。“画”就是我们要学会画“饼”，“做”就是如何去做这个“饼”，“给”就是当“饼”做好后，一定要分给同仁一部分。关于公司愿景的制定，我会在后面的章节进行专门的阐述。（3）确立合适的晋升体制我想每个公司都存在这样的人：既想自己得到晋升的机会，又不希望其他人超越自己。要想避免这样的现象，就要确立明确的晋升体制。那么这个晋升体制怎么做才比较好呢？这里我说几点看法：第一，三公原则。三公原则就是“公平、公正、公开”。公平就是公司的每一个人只要达到标准，都可以晋升；公正就是在晋升的过程中，不能出现领导喜欢谁就晋升谁的情况，一定要创造一个公正、合理的晋升环境；公开就是在评选的过程中，所有的步骤都是透明的。第二，明确标准。这是指当员工刚进公司时，就能够知道达到什么标准才能够晋升。在世华，业务人员要想晋升首先是工作时间要达到多久，比如要想当预备主管的话，第一个条件是至少是来公司三个月的同仁；第二个条件是业绩达到多少，世华的预备主管必须是三个月累计超过基本目标的20%，或者三个月每个月都完成目标；第三个条件是主管以上的领导推荐；第四个条件是有过半数的同仁投票赞成。
非业务部门的晋升标准可能比较难制定，但是也要尽量明确。比如工作时间、完成工作的品质如何、与人沟通的能力、客户对他们的评价等都可以作为考核的内容，然后也要有领导推荐和过半数的同仁投票赞成才可以晋升。第三，公开投票。假设你是公司的总经理，你直接提拔一个人的时候，你觉得下面有没有人可能不服。即使本就应该提拔这个人，但还是会有人不服，怎么让下面的人心服口服呢？投票是最好的方式，也是公司民主的体现。当然，在投票之前，这些候选晋升人肯定要事先说明自己的优势、计划、目标并作出承诺，然后再由大家投票。投票可以采用无记名投票的方式，也可以让竞选人背过身，大家举手表决，得票最多者当选。具体方法可根据公司的实际情况来确定。作为领导者，不能随随便便提拔自己喜欢和认可的人，而是要通过民主投票来进行选择。否则，你是无法吸引那些优秀的人才长久留在你这里的，因为这会让他们觉得在这里没有前途。第四，要有考核与奖惩。即使投票通过了，还要对获得晋升的同仁进行考核。考核些什么呢？比如，以三个月为期，这个新当上主-爱华网-管的同仁带领的团队业绩怎么样？团队成员的达标率怎么样？下面的成员对他的评价怎么样？他的上级领导又是如何评价的？如果没有达标，就要接受惩罚；达标了，就有奖励。（4）做喜欢的事一个人能不能发挥他的特长，很重要的一个因素就是他做的这份工作是不是他所喜欢的，或者是他感兴趣的。一旦喜欢，人做事情就会有动力、有感觉，因为他不是为了薪水而工作，而是为了兴趣而工作，他是在享受工作带给他的乐趣。所以，在招聘的过程中，一定要问清楚这个人的兴趣是什么，期待往哪个方向发展。一旦确定，就应该有针对性地给他安排工作。比如，某个人喜欢做有挑战性的工作，你可以让他从业务员做起，从难事做起；或者某个人喜欢和人打交道，你就可以安排他做客服工作等。一个人会因为自己喜欢某件事情而不会计较短暂的利益得失，也就不会被眼前的困难吓倒。所以，你要让你的员工既能发挥他的优势，又能做他喜欢的事情,这样，你就能吸引到大量的优秀人才加入你的企业。|!---page split---|（5）给人以归属感公司给员工的归属感主要从两个角度出发：一是寻找合作伙伴，二是善待每一个人。第一，寻找合作伙伴。什么是寻找合作伙伴呢？这里我先讲一个故事，也许你可以从中受到一些启发。
有一个老木匠，技术很好，盖的房子深受顾客好评。某天，这个老木匠告诉他的雇主不想再盖房子了，他该退休去安享晚年了。
雇主看到他的好工人要离开了，感到非常惋惜，就问他能不能再建一栋房子，然后再离开，就算是帮他的忙。木匠答应了。可是木匠的心思已经不在干活上了，不仅手艺退步，而且还偷工减料。当房子盖好后，雇主来了。他拍拍木匠的肩膀，把钥匙递给他。老木匠摇摇头说：“我已经不在你这里干了，你怎么还给我钥匙呢？你还是交给其他人保管吧。”雇主诚恳地说：“不是这样的。为了感谢你这么多年对我的帮助和支持，所以这房子是我送给你的礼物！”木匠感到十分震惊……要是他早知道是在为自己建房子，他干活儿的方式就完全不同了。这个故事说明了什么呢？就是说，你要让同仁明白：人生就像是在给自己建房子一样，我们今天做事的态度决定了明天所住房子的质量，所以，任何时候我们都要精心地把工作做好。
在世华，我就经常跟同仁们讲一个非常重要的理论——租房盖房理论——你是以租房的心态在公司工作还是以盖房的心态在公司工作？租房的人都想花最少的钱住到最好的房子，而且还不会好好地对房子进行装修，因为他觉得装修了，要是以后走了所有的东西都留给房东了；盖房的人肯定是要盖最好的房子的，因为房子是自己以后要长期居住的。对来世华工作的人，我们都会跟他说：“我们寻找的是合作的同仁，而不是单纯的员工。所以，请问你是带着租房的心态还是盖房的心态来这里的？”既然是合作，我们就鼓励同仁内部创业，只要努力，只要符合标准，都可以成为世华的股东，都可以成为世华的中高层领导。第二，善待每一个人。众所周知，企业和员工之间是鱼水关系，员工为企业创造价值，企业是员工的经济来源。那些只想自己赚钱而对员工苛刻的领导，肯定不能获得持久的成功。所以，对每一个为公司创造了价值的员工，我们都要善待。让船员参与到船队的管理中来你有没有让你的同仁参与到管理工作上来？有的话，又是如何让他们参与的？
公司是一条船，而同仁则是这条船上的船员。每个人都有管理的欲望，聪明的领导者，要学会让船员参与到船队的管理中来。怎样让你的同仁参与管理呢？比如说，公司要做某个重大决策的时候，你可以让同仁来参与讨论。实际上，在决策的过程中，同仁并没有决定权，但同仁在参与讨论的过aihuau.com程中，他们能够看到怎样决策才是对的，如何决策才是最有效果的。这实际上也是高层与中低层的一个脑力激荡的过程，通过这样的讨论，我们可以教育同仁在未来如何做好一个领导者，以及怎样决策最有效果，最能给公司带来帮助。只有让同仁不断地成长，他才能为你分担更多。在参与讨论的过程中，同仁就能够站在更高的位置上思考问题，这时他就不再是一个单纯的受指使的员工，不再被动地接受安排，而是开始有了一个做高层领导者的状态。他的“身份”换了，看待事情的角度变了，这样就可以得到锻炼，从而更快地得到提升。当然，在讨论的过程中，你一定要鼓励同仁发散性地思考问题，让他们畅谈自己的想法。不过，在进行这样的讨论时，有几个原则是必须遵循的：第一，不要对别人的建议进行批评。第二，鼓励思想的火花。第三，意见的数量要力求多。第四，可以综合别人的意见或提出改进措施。第五，总经理一般不参加这种会议，即使参加也不要当会议主席，以免同仁们说话拘束。世华在开会的时候，就经常进行这样的脑力激荡。比如，中高层在这边开会，另外给基层同仁一个会议室让他们在那边开。然后给他们一个议题，如怎样让成本节约30%？怎样让业绩提升50%？让他们换一个角度，把自己当做领导者来讨论这些问题，所有人都要至少写出5个解决方案。每个人写5个，有可能里面就有一个好的；有的人可能一个好的都没有，但是这个时候已经在培养他的领导能力和统管全局的能力了。再比如，今天要选一个总监，每个人都要投票。票投完了并不代表会议就结束了，还要让同仁思考：为什么要投那个人的票？在投票的过程中自己学到了什么？在那个候选人身上，有哪些地方是值得自己学习的？自己应该怎样做，才能做到和他一样，甚至更好？如果他当选了，自己又该怎样做，才能协助他做好工作？如果这个同仁没有投那个人的票，你还可以问他：为什么不投候选人的票？那个候选人有什么问题？自己是不是和那个候选人有同样的问题？如果可以选自己的话，你还可以让同仁思考：每个人是不是愿意选自己？为什么选？为什么不选？自己还有哪些地方需要改进才能达到成为候选人的标准？通过思考以上问题，让同仁参与到管理上来，他们就会不断地了解自己、提升自己。每一次的讨论都可以是同仁进步的台阶，同仁越进步，就越能为你分担更多的事情。让船队独立地扬帆远航在实际的工作中，总有一些领导者就是不愿花精力、花时间去了解自己的下属，某某是什么性格的人，某某具备一种什么样的素养和能力，某某能做好什么样的事情；他们更不善于用发展的眼光去认识自己的下属；他们甚至还认不清下属中谁是贤者，谁是智者，谁是能者，谁是庸者。因此，这样的领导者凡事习惯于赤膊上阵，疲于应付琐碎的事，其结果往往是事倍功半，最后自己累趴下了，公司的业绩却并不好。其实，一个企业最大量的工作都在那些中间环节上，而中间环节的经营管理活动，都应有专人负责，根本用不着领导者亲自去做，领导者要腾出时间来管大事。一句话，领导者就是要把握企业的大目标与大方向，尽到一个船主该尽的职责。如果你总是帮下属处理问题的话，那你只会阻止下属的成长，最终也会损害到你自己的利益。老鹰和普通的鸟儿不同，它们不把窝巢筑在树杈上，而是搭在高高的树梢上或者悬崖峭壁上。更为奇特的是，它们用于搭巢的材料也与一般的鸟儿截然不同。
鸟类生态学家用高倍望远镜连续观察过鹰的筑巢过程。他们发现，母鹰在孵蛋之前都要亲自搭巢，她会先衔来一些荆棘放在底层，再叼来尖锐的小石子铺放在荆棘上面。然后弄来一些枯草、羽毛或兽皮盖在小石子上，做成一个孵蛋的窝。小鹰孵化后，母鹰按时叼回小虫、肉食喂入小雏鹰嘴中。母鹰天天供应食物，也精心保护窝巢，以防敌人入侵。随着雏鹰慢慢长大，羽毛渐渐丰满，这时母鹰开始翻动窝巢，让巢上的枯草、羽毛掉落，露出尖锐的小石子和荆棘。在石子和荆棘上面，小鹰日夜被扎得嗷嗷直叫，可是母鹰却很无情地加以驱逐，小鹰只好忍着痛振起双翅，离巢高飞。这个故事中的母鹰看似很无情，但正是因为母鹰无情地逼着小鹰飞离舒适的家，学会独立，才让小鹰成为能展翅翱翔的空中猛禽——这是一种更深层次的爱。一个领导者要想将“克服困难、解决问题”变成下属的本能，就要学会用“石子和荆棘”来磨砺他们，教育他们在状况不明时，将困难与问题视为“展翅高飞”的机会。这样，当他们遇到困难和问题时，就可以把注意力放在如何解决问题上，而不是回过头来找领导帮忙。
一般来说，大多数公司的领导者都是工作流程的设计者和监督考核者，而被领导者则需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。作为世界十大汽车工业公司之一的丰田汽车公司却颠覆了这样的情形。他们遵循的原则是把思考和追求最佳答案的权利交给同仁。
在丰田，每一个同仁不是照章或照命令操作，而是要反复问自己、问工友为什么。他们所依赖的原动力就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。它的管理不要求现场同仁刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出现问题将如何应对？每一个问题出现，现场同仁都要保持至少5次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导同仁自己去解决问题。这种重复假说——实验——验证的循环，就是丰田成功的DNA。在丰田，现场同仁都成了聪明的人，成了科学家。这些聪明的同仁聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。丰田的领导模式把一线同仁都变成了公司的主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当同仁的现场能力得到极大的释放以后，就使得丰田有了如今可以不去管理而现场同仁也可以自动自发地工作和解决问题的局面。各位读者朋友，如果你想把部门领导得更好，想把企业做得更大，那是不是也应该学学丰田的模式，把思考和追求最佳答案的权利交给你的下属？驱动公司这艘大船，需要很多人力、物力，为了保证这艘船能够正常前进，作为船主的你，需要安排无数的人来充当你的助手，而你必须让这些人抱着一个共同的目的——把自己分内的工作做到最好、最正确，并且尽力帮助同伴，努力保证这艘船安全、平稳地驶向成功的目的地。而你唯一要做的工作就是把握企业的大目标与大方向。
这个世界没有完美的个人，只有完美的团队。请写下您的感悟和您即将付诸实践的计划
