爱华网《浙商》记者 何晓春
[与鲁博士对话企业管理之六十六]
我们培养管理者的专业能力，就是要培养其系统思考、系统管理、系统行动的能力。
鲁柏祥：生物学家贝塔·朗菲创立的系统论，在上世纪80年代是很时髦的事。其实，生物学的系统论也可以引申到管理学当中。不过，在今天的企业管理当中，系统论并未被真正有效地推广。
绝大多数企业总是在强调急功近利的一招一式，而有的咨询者却把局部的东西无限放大，认为自己给出的就是企业管理的灵丹妙药。
《浙商》：对！企业管理也是流行赶时髦，这段时间流行执行力，过段时间流行细节……
系统论的思想
鲁柏祥：其实这些东西都是治标不治本的，只能是片面地解决问题，原因就在于对系统的理解不够。我们以汽车为例，为什么奔驰、宝马这么贵，大家还觉得好？很大原因在于车的整体系统性好。在刚刚结束的世界杯赛中，几乎没有明星的德国足球队号称“德国战车”，其强项就在于系统整体性的高效运转。
《浙商》：就像一支配合作战的队伍能打败单打独斗的武林高手一样。
鲁柏祥：管理的目的是要达成既定的目标。而要达成目标，就要有一种力，这种力一定是有一样东西输出的。我们依然以车为例，如果离合器处于分离状态，把油门踩到底，这时发动机转速最高，但轮子还是不动。从局部讲，发动机、车轮、车身等其他部件都很正常。此时发动机的转速，唯一的“贡献”就是油耗和发动机的提前报废。问题是出在离合器上。
因此，系统功能的大小，取决于诸要素之间的配合程度，而不是有没有这些要素。很多事情，若没有这些要素，那肯定不行，但请问有要素就一定行吗？相同的要素、不同的组织方式最后功能都一样吗？
《浙商》：石墨与金刚石的要素都一样，但若碳元素之间排出的队列不一样，那结果就不一样。
鲁柏祥：对！两个房间里面，一个房间放着一辆组装好的完整的车子，而另一个房间放着与车子一样的所有零件，结果怎么样呢？车子有动力，可以成为运输工具，而那一堆零件还需要工具去运输。这两者的要素都是一样的，但为何功能上有这么大的差别？为什么有的要素比不上人家，反而事情做得更好？
其实从要素到系统输出功能、产生力，还要经过两大环节，那就是结构和层次。要素、结构与层次相乘，才形成系统。乘的过程不一样，结果各不相同，功能五花八门。所谓结构，就是这些要素进行有序化组合，使要素从标量变成矢量，从没有力变成有力。但这个力还是局部的力，就像发动机高速运转一样，这时需要做的工作是从结构到层次。所谓层次，就是纵向的结构，让各个被结构化的要素再次被结构化。这样，要素就从局部的、平面的转向完整的、立体的，从而构成系统。这个过程，就是从点到线、到面、aihuau.com到体的过程。
从零散走向系统
《浙商》：那么系统怎么用到具体的管理上呢？
鲁柏祥：我们培养管理者的专业能力，就是要培养其系统思考、系统管理、系统行动的能力。我们以前强调从经验走向科学，今天更要在此基础上更进一步，即从局部走向整体，从零散走向系统，才能系统地、根本地解决企业的问题。
我们的管理者往往表扬张三好，批评李四不好；或者表扬张三今天好，批评张三昨天不好，抱怨人家状态忽上忽下不稳定。简单地评选先进，就是强调局部好，但是系统绝不是简单的局部的总和，系统不是相加，而是相乘的过程。因此，有人把两个9相减变成了0，有人把两个9相加变成了18，有人把两个9相乘变成了81，有人把两个9相除变成了1……其实，管理就是干“加减乘除”的事情。
《浙商》：要素还是那些要素，不同的管理者手里的运算法则不一样。
鲁柏祥：要素一样，结构不一样、层次不一样，系统必然不一样、功能一定不一样、输出的力也一定不一样。
今天我们强调5S、6S管理，明天我们又去搞ISO……大家兴师动众地搞，而过段时间又“复辟”了。搞的时候效果很好，问题是年年搞运动。其实，这不是5S不好，问题是我们搞得是不是全面？还是只搞了个总成？
很多企业你跟他一讲什么东西，他们说都搞过。既然什么都搞过，那为什么还存在这些问题？管理确实没有新东西，但就是系统不一样。
前苏联有军人驾驶米格战斗机叛逃的事件曾经轰动世界，飞机降落在日本——当时苏联的米格战斗机比美国的F16战斗机还强——美国国家情报局迅速派专家组赶赴日本共同-爱华网-肢解了这驾米格战斗机。他们发现米格任何一个零部件的性能都比F16要差，但为什么整体性能却优于F16呢？结论就是系统的力量。
有的企业建立这个制度、那个制度，只要能买到的东西都买来了，往往吃成了“本草纲目”，却什么病都治不好。我们一定要去建立一套系统，把这些先进的方法与手段进行结构化，让它们构成一个完整的有机的整体，这时奇迹就会发生。系统的构建就像画龙点睛，而这个做法的手段是什么呢？其实就是管理手册，虽然很多企业有，不过很多企业的管理手册都是空的，所以只能在天上飞。
《浙商》：那到底什么样的管理手册是有效的？
鲁柏祥：我们要求标准化管理，首先要建立标准，这就是手册标准化。怎么一步一步达到标准？这就是作业规范。哪个先哪个后？这就是作业流程。人应该怎么做？这就是人的行为标准。怎么达到这种行为？需要的是思想转变、理念与相关业务知识的导入。这又是怎么导入的？这就是对人的标准、规范流程。有人知道怎样做但就是不这样做，这就需要建立一套绩效系统，而绩效系统的任何一条标准都来自上述部分，而非虚的品德、知识、能力标准。这样让每个人都看得到我的做法与自己的利益相关，做好与做不好的结果都可以衡量计算。谁来做绩效管理？这就要组织相应的制度保障。
只有每个地方都可以“5S”，都可以“ISO”，每个地方都串起来系统化，才有好的效果。]
