爱华网据不完全统计，年营业额在1000万到1亿的中小企业，在经历一段快速发展的时间后，往往进入到了缓慢增长阶段，尤其是一些江浙企业，营业额做到上亿，但是公司负责销售、生产、管理的往往仅仅是老板一个人，或者加上几个亲戚。企业组织的相对滞后，严重影响到一些企业的可持续发展，你的企业有这样以下的情况出现吗：
1、上海一家医疗器械贸易公司打算转换卖食品，结果请来的新项目的负责人是以前做公关的，从来没做过销售，也没做过食品。结果这家公司赔了5000万，老老实实回去卖CT扫描机了。
2、浙江一家市场占有率排在前列的茶具企业，老板一人身兼总经理、销售经理、财务经理、采购经理、生产经理等几乎所有要职，老板每天只能休息4个小时，其余时间疲于奔命，甚至希望每月花5万元，请健康营养方面的专家为自己调理，不到40岁，人的头发已经花白，宝马奔驰有不少，可是这样下去还能坚持多久，找外聘的人才始终觉得不放心，始终觉得能力不行不如自己亲自上阵，企-爱华网-业看似发展不错，前景却令人担忧。
3、江苏一家外贸企业老板天天在国外跑订单，请一位经理人身兼产品设计、销售、管理，结果实在是压力太大，导致经理人被迫跳槽。
4、江苏一家家纺企业，把市场部全部裁掉，所有人员转为渠道招商部，下到各个地县级市拜访潜在客户，把过去的市场推广和品牌建设工作丢在一边，干起了招商加盟的工作。
5、义乌一对做钢笔生意夫妻，十多年没有休息过一天，每天24小时基本上在工厂里度过，可是业绩却不断下滑，公司大小事务全部亲力亲为，
以上种种情况，或你的企业也存在类似的问题。为何这样的问题会屡见不鲜，得不到根本解决呢？
我们发现这些由于组织架构不健全，不清晰，岗位错位，不善于授权管理、组织管理混乱、企业虽然上到一定规模，还是一人老板包打天下，不善于培养团队，授权管理等现象正在拖住许多企业发展的后腿。其深层问题在于：
1、企业当家人的角色定位一直为发生变化
一些企业主还停留在过去一个人打天下的状态，认为自己样样行，但是在这个竞争激烈、分工越来越专业化的市场经济，即便是孙悟空也无法解决所有问题，更何况人的精力和体力有限，从原来一个当初的个体会、创业者向管理者、企业家的角色转变。
2、企业发展依靠个人，而不是组织团队
王均瑶的英年早逝，给我们敲响了警钟，一个企业如果依靠某个人的能力和关系发展，一旦出现问题会出现大幅度萎缩，我们现在可以看到这样的企业，老板三天不在公司，员工就像热锅上的蚂蚁无所适从，如果老板出差一个礼拜，很多正常的企业经营活动就会陷入停滞。
企业管理出现断层，只有高层和基层，没有中层。
3、不想或不善于分权与授权
很多企业主认为江山是自己打下来的，加上中国传统文化强调家天下和血缘、地缘关系，因此舍不得把一部分位子和权利分权授权下去，结果成了中央集权制，企业也和封建王朝差不多，皇亲国戚在朝，其他人才很难有发展的空间，由于中国社会普遍缺少诚信文化和制度，往往依托血缘和地缘进行关系联盟，导致许多职业经理人和专业人士没有施展的舞台，或者忠诚度不高，人才说走就走，缺少合适的激励手段和健全的管理制度、企业文化，导致企业处在胎儿期，很难发展壮大。尽管国美做到很大的规模，如果解决不好创始人和职业经理人的之间的角色转换，将对未来发展带来潜在隐患。
4、缺少明确的经营管理观念方法和发展方向
一些企业看什么火，就做什么，看别人做什么，自己也跟着做什么，随便裁撤部门，或者让没有专业背景或经验的人去做非专业的事情，认为短期内某些部门不重要，就直接砍掉。
导致部门重叠、几个部门干同样的事，或者一个部门干几个部门的事，销售部做市场部企划部的营销传播推广工作，市场部却干着销售、来发渠道的工作，岗位不清，部门不明，凭着老板个人感觉喜好走，未能形成有效地协助和系统的运行，各自为政，导致企业不断出现各种矛盾和问题。
现在的市场竞争，归根到底实际上就是团队与团队的竞争，组织与组织的竞争，产业链与产业链的竞争，再好的商业模式和技术必须有一个有机的系统来创造和实现，缺少运营执行团队，仅靠一两个人，或者企业主个人的能力和影响力往往非常有限。马云在阿里巴巴自己股份非常少，却把大部分股份转给了十几位一起创业的团队，所以做到了年交易额突破5000亿的巨无霸企业。
阶段性的改良
或许你的企业也遇到这样的问题，笔者建议不要一刀切，完全引入标准化、规范化现代企业管理制度和组织架构，配置完美的团队组合往往很难做到，需要结合企业自身的特点，进行渐进式的改良和升级，避免休克疗法对企业现阶段发展带来，寻找专业的人做专业的事，在企业内部孵化和培育人才，强化和完善激励制度，该放权时就放权，留住人才，建设团队，将个人企业转变为社会化的企业，逐步导入现代管理组织技术，为企业可持续发展奠定根本基础。
