爱华网卓越拥有神话般的成功管理经验、强大的资金后盾做依托；当当则完全靠自己摸爬滚打探索经验，只吸纳海外资金。毋庸讳言，他们都把对方视作自己的竞争对手。到底，谁会成为中国网络书店市场的老大呢？
中国人向来喜欢当老大，常常为了争夺一个虚伪的头衔大打出手，似乎得到了这个头衔，就得到了整个世界。
价格战、口水站、标准战……这些司空见惯的“把戏”无时无刻不在充斥着中国市场，利益的驱使，使他们不惜拉破脸皮、背信弃义而大动干戈。在这个市场上有实力这样做的只有卓越和当当。但是无论战事如何升级，如何艰辛，为了保持能够争夺市场的资本，他们都在不断的努力，不停的判断，不断地寻找着适合自己的发展模式。正如马龙·白兰度在《教父》中说的：永远别恨你的敌人，那会影响你的判断力。
全品百货模式VS精细比价系统
亚马逊进军中国，原本定在2006年。但2003年《当当网在中国成功复制亚马逊》的一篇新闻报道，摆上了案头后，亚马逊意识到是该关注中国市场的时候了，而收购一个-爱华网-现有的B2C网站是进军中国的明智选择。在中国一直都以亚马逊为榜样的当当网在某种程度上更适合亚马逊，不过，当当的创始人希望本地管理团队在企业中拥有绝对控股权，这显然和亚马逊的初衷相悖，于是亚马逊把目光投向了当当的竞争对手卓越。
2004年，卓越网以7500万美元卖给亚马逊后，便步入了“亚马逊中国”时代。
对于当当为何拒绝而卓越乐于被收购呢？当当网联合总裁李国庆表示：当当坚持自主发展，有信心在三到五年内做大做强；亚马逊无法吞下当当网，退而求其次把卓越网揽入怀中，对实现其登陆中国的战略是不得已的选择。
在双方完成了并购之后，卓越网像是B2C市场的一匹黑马，它在别人还在疯狂学习亚马逊模式的时候，却采取了一种更另类的发展方式，卓越网站的页面开始变得越来越像一个媒体，煽情内容越来越多，打折广告越来越大，主题策划越来越明显。
而本土的当当不甘示弱，他们采取继续降低价格，提高服务水平；细分市场领域，扩大商品集合市场等方式来应对贴上“洋标签”的卓越网。
事实上，商品类别和经营流程非常相近。二者最大的不同就是卓越采取的是精品模式，当当则是全品种模式；卓越渠道倚重外包，当当则偏重自建物流。两种模式各有利弊。前者利用相对较少的资源集中供应市场大量需求的产品，经营相对简单，获得少品种多销量带来规模效益；但不能满足顾客的全部需求，顾客容易流失；后者能为顾客提供极为丰富的产品，具有多品种带来的规模效益；但要求投入更多，经营更加复杂。
卓越在渠道上：依赖邮政。被收购之前，卓越在全国主要城市都有自己的配送队伍，只是成本相对较高；被收购之后，卓越保留了部分原来自建的配送队伍，很多地方转而与铁路快递合作，铁路快递往往反应速度并不快，而且，对铁路快递来说，卓越是小客户，不会受到太大重视。
卓越在经营模式上：走精品模式。目前只有5000种左右的图书，尽管每年也增加不少图书品种，但由于模式使然，不大可能贸然地大幅增加图书产品线，而精选品种地能力极大化一直是卓越网的发展思路。
为了摆脱当当网的“低价跟随”政策，强调营销效益的卓越网采用1000万悬赏的手段。2003年11月，第35届南方音像展示订货会，卓越网1000万元悬赏征集畅销影视、音乐精品；2004年1月，北京图书展览会，卓越网再次出资1000万元，面向广大图书界征集图书精品，内容包括已出版图书、书稿、选题等。两次开价格1000万都证明这是卓越网的一种前期投资的形式。卓越网也希望借此形成对部分上游精品的垄断。不过遗憾的是，其目前的销售能力还不足以满足供应商的胃口，悬赏在目前还不具备战略性意义。在眼下网上书店2亿元规模的同质化竞争中，卓越网需要新的商品领域摆脱这种困扰。因此，对卓越而言，需要一种“改变”。在亚马逊的影响下“百货频道”是最为适用的方式了。
百货的优势非常明显，它有着比图书更高的毛利率，利润空间更为客观。但它的劣势同样刺眼，不具备图书、音像制品那么好的直观购物性，需要更为精细化的库房与配送，需要在各个环节投入较大的成本，也就意味着更大的风险。而一份调查表表明，网上购买非图书、音像类商品的比率仅为22%左右。对此，卓越也曾考虑过百货的高风险性，但从销售情况来看，百货在短时间内就给卓越网带来了极大的利润，远非一般图书可以比拟，有必要承担这个风险。此外，百货给人一种“一哄而上”的印象，但实际上卓越网并没有盲目地上产品线，而是围绕卓越网购物群的特点，选择了礼品、玩具、化妆品等商品。
卓越解决货源问题的方法是，与全国各地的新华书店合作，直接到新华书店拿货，再由卓越的配送体系配送给客户以丰富其货源。不过，由于并非完全使用自己的仓储中心，卓越无法控制新华书店的仓储情况，网上信息与实际仓储情况脱节的问题也随之产生——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。
再来看看本土的当当是如何面对卓越这个“洋”对手的。
当当在渠道上：当当自建渠道。主要是依靠专业快递公司进行配送，与民营快递公司合作。当当目前在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门。许多单车穿行于大街小巷，为当当的用户们送货，这大大提高了当当的反应效率；当当提高速度的另外一招是扩建仓储中心。自2003年底，老虎基金对当当的融资完成后，当当网分别扩建了其位于北京、上海、广州的仓储中心，同时，百货类产品也随之拓展，逐步朝网上综合卖场迈进。半年内当当网的百货类商品很快从最初的十几种发展为十几个大类，数千种商品，网站流量也一举超越卓越。
当当在经营模式上：当当还有一个秘密武器——更低价格。消费者在网上购物是要承担风险的，他们看不到商品实物，与网上的商家信息不对称，难以做出恰当的判断，吸引甘冒这些风险的很大一个原因就是低价。当当网自主研发的“智能比价系统”的电子搜索，在发现其它网站的同类商品价格低于当当售价时，将自动按低于对方10%的标准调低价格。
所谓比价系统，是通过互联网实时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其它网站的商品价格比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手至少10%的价格优势。当当网的“比价系统”，以技术作为标榜，将自己置身于最低价的位置。当当网的比价无疑击中了卓越的痛处。卓越走的是“小而精”的俱乐部模式，品种数远少于当当网。而当当网的比价无疑是一种彻底的跟随战略，以价格拉低卓越的利润空间，让卓越去承担“判断风险”。
当当网一直认为自己的竞争优势源自对本土顾客的了解，来自传统百货的高级人才为当当网带来了丰富的行业经验，这些熟悉百货业采购的人才，极大地促进了当当网百货和其它网站甚至是传统百货渠道的竞争。去年，当当网荣登中国B2C网站排名第一，并且入选了中国互联网企业品牌50强。在经历了外资并购风波、转型百货商城等系列事件后，坚持走中国特色道路的当当网用成绩证明了自己的正确选择。其实，卓越的每一次调整对当当而言都是机会，卓越以往的很多优势正逐渐被当当拥有。
革新VS个性
网上书店相对价格低，一直是吸引消费者的关键，购物价格的变化总是维系着消费者敏感的神经。不过，价格战已经不是当当和卓越书店竞争的惟一选择，技术含量更高的竞争手法开始出现。
卓越网通过革新用户界面来改善用户体验，并提高用户购买量。卓越学习了亚马逊后台系统的智能化和强大的用户分析系统推出了一项名为“最佳组合”的功能。它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司先进的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐属性与其选择商品和购买经历相关度最高的适合商品。比如，当用户购买搜索余华的《兄弟》时，其上下册会自动组合供你选择；当你购买玉兰油多效修护防晒霜时，卓越网会推荐配套产品玉兰油多效修护霜。
另外，卓越网推出的“一站式结帐”也很受欢迎，只要用户在卓越网有过一次成功的购物，再次购买时就只需点击购物车，交易即告完成，无须屡次重复填写订单的相关信息。虽然增加了诸多智能分析统计，但是其网站运行效率由于重新设计反而提高了速度。这也是为即-爱华网-将到来的年底网络采购高峰做出的准备。而当当网，则在2006年10月25日，推出为用户正式上线的个性化商品推荐功能。根据每个顾客不同的偏好和兴趣，网站将自动向他们推荐相关商品。当当网在针对2641名顾客的随机调查发现，有超过87%的顾客认为网站个性化商品推荐中的商品确实是自己想买的，同时他们还希望以后能定期收到类似的推荐。当当网，首先是对目标读者进行市场细分，找出不同的读者(群)的需求特点，不但用年龄、性别、文化程度等传统的因素进行市场细分，而且更要重视利用计算机软件综合多种因素对目标读者进行立体化、动态的市场细分。然后，就是针对不同的细分市场设计不同的服务方式。最后是组织相关的人员与技术实现个性化的服务。
与卓越网相比，当当网在IT系统方面略有优势，为了保持优势，当当每年要投入巨资维护和升级IT系统。用于搭建CMR（供应链管理）与EPR两套管理系统，重在实现多品种商品的有效陈列，这种陈列不会走卓越“网络媒介营销”的路子，而是强调产品的信息量。具体而言，由于前期与3721、8848等合作开发的检索系统不够理想，当当转而与雅虎合作，开放更为强大的检索工具；在信息资讯上，当当网将对商品建立更为丰富、完备的数据库，强调特色入口，重视页面的内容延伸性；为消费者定制“个性化服务”，让每个消费者都能在当当网上开自己喜欢的书店。|!---page split---|
除此，为了加快拓展销售渠道。当当网与卓越网不约而同地选择了区域拓展。当当网的拓展主要集中在长江三角洲与珠江三角洲地区，而卓越网的拓展幅度似乎更大，除了上述地区外，天津、武汉、南京都是卓越网重点拓展的区域。
客观地说，除了北京以外，中国大多数地区都缺乏电子商务市场的培育，加上全国性物流配送体系尚未形成，两家在区域拓展上都十分艰难。在市场培育上，当当网与卓越的手段几乎一致，媒体投放和大规模让利促销是两家的常规武器，卓越网甚至推出了“卓越之星全国选美活动”，以此来吸引各地消费者的观众，这一方面显现出网上书店在拓展手段上的不遗余力，另一方面也折射出市场培育的艰难。此时，开设地面店的想法开始浮现。地面店固然充满诱惑，但看起来在区域拓展方面，短时期，不可能出现所谓卓越或当当地面连锁店。两家仍会按部就班比拼“常规武器”，以牺牲折扣代价的大幅让利以及媒体投放仍将是开拓区域市场的主要手段。
卓越网经过整合，对外宣称，该网站已能向消费者提供30万种图书、音乐、音像及DVD制品，从规模上来说，一跃成为全球最大中文书店。然而，当当网直言卓越网是“伪老大”。当当网认为在书店方面，卓越有的当当全有，卓越没有的当当也有；在价格方面，当当更便宜一些；而在服务方面，当当也做得更好。卓越它自己是依靠某新华书店的库存给其全部上架，而某新华书店是当当渠道的一部分。因此当当的交集里已经涵盖了卓越所有的内容。
其实双方之所以如此大动干戈，无非为了两个字——上市。
面对这样的现实，也就难怪当当和卓越理论了。卓越还好说，有了亚马逊这个大靠山，短期内没有必要为资金发愁；而对于正处于急速发展的当当来说，尤为aihuau.com关键，毕竟其已打算于2007年上市，此时正是为自己造势的时候。如果让卓越成了“全球中文最大书店”的话，那么当当上市必将蒙上一层阴影。
规模VS利润
对于处于市场培育时期的网上零售业而言，规模化意味着太多的东西，只有保持规模化的高速增长企业才能在整个经济环境中产生聚合效应，吸收各种资源向自己靠拢，从而最大限度地达到边际成本递减，并实现短期内的资本注入以及长期内的渠道影响力。然而，规模化与高风险性是一枚硬币的两面，规模化同样意味着风险，因为谁也无法保证用大规模的投入，就一定能带来盈利。
从创立到被亚马逊收购之间卓越网共进行了三次融资。2000年由联想和金山共同出资2000万元建立。2001年初，公司获得了来自港台机构和个人的投资2500万元。第三次融资发生在2003年，也就是卓越网实现赢利的那年，老虎科技基金投入了5200万元。在经营上，卓越网一直沿着低价的精品模式发展。卓越网开通后第一个大手笔就是以惊人的低价销售图书、音像、软件等产品，这使得卓越网开通一年就取得了骄人的业绩。同时为了保证低价，卓越网还自己定制产品，产销一条龙，增加了可供让利的空间。
中国没有欧美、日本等国家那么好的供应商，信息化程度、物流配送体系以及资金流都不完备的背景下做“全品种”，很多B2C企业最终会被不断增加的库存压垮。而以专取胜的“精品模式”对规模不大、资金一般、技术有限，尚处于积累力量、蓄势待发的本土中小型电子商务企业来讲，应该更加适合。因为，其一是以B2C市场的巨大市场潜力为条件的巨额资本直接投入；其二是以B2C电子商务领域尚未形成垄断性企业为条件的中小电子商务的逐渐成长；其三是以单位商品高交易额为条件的某类商品专营商城。卓越网属于第一种，根据2006年的销售业绩，其已经算是实力雄厚的B2C企业，具备一定的抵御风险能力，但卓越也面临一系列挑战。增收不增利的局面使卓越非常困惑，同时顾客由于找不到商品而流向其竞争对手当当网又给卓越造成了一定的压力。
和卓越不同的是，当当网也在大规模的投入，但是当当更重视C2C的发展，在C2C规划里，当当自营占了很大一部分，即当当将继续扩大经营图书、百货、数码产品。不断扩大的商品品种以及辐射地域，也使得当当推出“2006年当当网C2C注册商家终身免费”的策略来吸引商户网上开铺。虽然C2C市场需要大量个人商铺帮衬，当当网却对其入驻的商户设了一些“门槛”，所有个人商户均须由当当统一经营，物流、结算、退货等一应服务均由当当提供，以此保证顾客利益。
卓越网的发展规划由 “5年后实现年销售10个亿”提升到“年销售40亿元”，规模化扩张之心昭然。从10亿到40亿，客观地讲，订单的激增、百货上架、客服质量大幅提高都是建立在大规模资金的投入基础上，尤其是百货频道的开通，具有突破性的战略意义。而对于当当网而言，在保持低成本运营的同时，是否可以考虑用坚决的差异化打破竞争的胶着与平衡，以风险投机去获取突破性的发展？这将是一贯保持持平增长的当当网无法回避的关口。因为，网络零售的最大优势在于传播的边际成本递减。
卓越网与当当网是中国网络书店中最优秀的两家企业，他们有着极其相近的经营模式、销售规模、产品种类甚至客户群，在一个高速成长的市场上，两家企业都被如影随形的对手处处掣肘，从激烈的价格战到寸土必争的区域拓展，谁都无法摆脱这种“贴身肉搏”的羁绊。因此，处于持平增长的两家企业都寄希望于快速的规模化发展，彻底地甩开对手。
一家是有神话般的成功管理经验、强大的资金后盾做依托，但存在本地团队丧失话语权风险的卓越；一家是只吸纳海外资金，完全要靠自己摸爬滚打探索经验的当当，无需任何理由，他们都把对方视作自己的竞争对手。谁将会成为中国B2C市场的老大呢？
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卓越网(www.joyo.com)：于2000年1月由金山软件股份公司分拆，金山公司及联想投资公司共同投资组建，2003年9月引入老虎基金成为第三大股东。卓越网发布于2000年5月，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。总部设在北京。2004年8月，亚马逊全资收购卓越有限公司，使卓越网成为其全球第7个主力站点。在公司未来的发展中，卓越网将进一步丰富在线产品种类，以最具竞争力的价格和最优质的客户服务，引领中国电子商务的发展。
当当网(www.dangdang.com)：成立于1999年11月，由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、日本软银和中国科文公司共同投资，从事收集和销售中国可供书数据库工作，1999年11月网站投入运营，面向全世界中文读者提供20多万种中文图书及超过1万种的音像商品，并提供优惠的价格、快捷的搜索、灵活的付款方式、迅速的送货服务，通过不断提升各种网络功能，保持并扩大在全球中文书刊、音像以及百货等网上零售业务上的领先地位。
