爱华网第4章 管店长，落实执行
4.1准确定位，承上启下对于一家服装店铺而言，店长的作用是至关重要的；而一名工作能力优秀和工作责任心较强的店长，更是能对一家店铺的销售起到决定性的作用。首先，店长能够起到承上启下的作用。在经销商面前，店长是员工的代表和责任直接承担者，是销售信息和管理信息的传达者；而在导购面前，店长则是经销商的代表，可以起到对员工进行培训、监督等的作用。其次，店长可以起到指挥员工工作和提升员工士气的作用。对于员工站位不合理、配合不协调、士气低落等现象，店长可以直接现场解决。再次，店长可以起到调节员工矛盾的作用。员工之间常常会因为工作或生活中的一些小事而产生矛盾，从而可能影响工作，而店长离他们更近，更了解他们，更易解决这类问题。另外，店长还可以起到组织、协调、统筹店铺工作的作用，并能直接对店铺负责。因此，经销商要想管好店长，并让店长能够充分发挥其职能，首先就需要让他充分认识自己的定位。承上：老板的管理发言人店长就像是汉堡中的夹心层一样，上面面对着店铺的老板（或品牌公司店铺管理者），下面面对着店铺的员工。因此，对于店长而言，他处在一个承上启下、承前启后的位置。对于上层而言，店长更多的是老板的管理发言人。小马曾经是一个非常喜欢抱怨的店长，有段时间店铺的刷卡机一直未装，小马就四处抱怨，说“老板办事效率特低”、“非常影响没带现金的顾客的生意”等。一次，一位顾客试完衣服准备付款，问了一声“请问你们这儿能刷卡吗？”收银员因心情不愉快，于是就冷冷地说：“不能，我们店才不装这个呢，你要是没带现金就别买了。”顾客生气地离开了。小马叫来这位收银员与他沟通，可是这位收银员却说：“老板办事效率太低了，说了两个星期还没装好，我又没办法。”说得小马哑口无言。从这个事件当中，小马认识到了自己的错误。从那以后，小马再也不在员工面前抱怨老板了。遇到问题，他总是一边向老板汇报并督促其快速解决，一边和员工沟通有效的应对办法。后来一次早会，他跟员工们说：“并不是没有刷卡机就做不了生意的，我们隔壁××品牌店就一直没有装刷卡机，不也做得挺好的。以后如果遇到要刷卡的顾客，我们要有礼貌，并带他去门口的ATM机上取款。”从此，再也没有员工可以从他的抱怨中找到漏洞了。面对员工，店长要把自己当做店铺的老板，不抱怨、不消极、有责任心、有归属感，这样才能真正把店铺管好，也能真正让员工服从。相反，如果作为店铺的管理者都要和老板站在对立面，那员工也绝不会服从你的管理。因此，作为店长，要维护好老板的威信，更要以身作则，正确引导。第4章管店长，落实执行居中：店铺的责任承担者古希腊著名的哲学家、教育家和科学家亚里士多德的对等论认为，每个权力总会有相对应的责任，每个责任也会有相对应的权力。因此，作为店长，只是依靠老板给予的权力是非常软弱的，也是没有说服力的。店长需要通过自己承担的责任来争取自己的管理权力，承担的责任越多，其所享有的管理权力也就对等地越多。例如，某店长开除了一名表现不好、影响极坏的导购，此后店铺的其他员工相处更融洽了、工作更积极了。在开除这名员工之前，店长是责任承担者，而当他开除员工之后，成绩更好，那么他就自然会获得先直接任免、后向上级汇报的人事管理权力了。当然,无论是管理还是业绩，店长都需要承担起所有的责任。因为没有一个老板愿意用一名不管业绩、不管利润的店长，也没有一名员工愿意服从不承担起店铺经营责任的店长。因此，店铺的业绩下滑，店长要急店铺之所急；店铺的库存有压力，店长要想办法解决。店长要把店铺当做自己的事业，以这样的高度看自己，才能更顺利地工作，对自己长远的职业规划和职业发展也更有利。启下：员工的工作依托者麦当劳的一家店铺平均拥有60~80名员工，而这些员工中，大多数都是临时员工。麦当劳的店铺分为三班制，每个班次只有3~5名是正式员工，有的店铺甚至整个店铺只有2名是正式员工。那么，为什么麦当劳的店铺还可以管理得如此规范呢？麦当劳有句口号，叫做“任何时间、任何地方、任何人”。这个口号是针对麦当劳店铺管理的任何一个领域的。当店长看到桌子上有没有收拾的盘子的时候，就要立即收拾桌子。这给我们一个什么启示呢？店长是员工的工作依托者。店长要成为导购的先锋。国内的服装店铺大多属于中小型、员工数量不多的店铺。经营繁忙和空闲时间的差异明显，一般在繁忙时间段导购就难以很全面地进行服务，这时店长一定要挺身而出，冲在最前面。店长还要成为员工的“兴奋剂”，要不断地激励员工，鼓舞员工士气，使每一位员工都能精神饱满地进行每一天的工作。店长同时要作为员工的“调和剂”。服装店员工大多是年轻小姑娘，在长期的工作和生活相处中难免会出现一些小矛盾。这些小矛盾是正常的，但店长要从中起到调和作用，不能让员工形成敌对情绪，从而使工作得以顺畅开展。总之，店长要给予店铺员工一个轻松、放得开的工作环境，消除他们的顾虑，让他们能够全身心地投入到店铺日常工作中去。谁适合做店长那么，什么样的员工才适合做店长呢？如果经销商开了一家新店，想从以前的店铺当中直接调任一名店长，该调谁呢？我们可以作一个小测试，带着店铺里所有的员工到一条陌生的街道去吃饭。在我们经过整条街的饭店门口以后，再问他们想去哪家。这时，大家的眼睛可能会集中在某一位员工的身上，而他就是最适合做店长的人选。为什么？因为大家信任他，他有威望。对于只有3名（含）以下员工的小型店铺而言，店长一定需要具有超群的导购能力和店铺管理能力；而对于有3名以上员工的店铺来讲，店长在其他员工心目中的威望则更为重要。在日常的店铺管理中，我们可以把每一周的固定时间（如星期四）作为“店长客串日”。在这一天，店铺原本的店长将“降”为普通导购，而由其他员工按周轮流成为当日店长，行使店长的权力。这种方式一来可以让普通员工感受并学习店长的工作，培养出“潜在店长”、“隐形店长”；二来便于店长和员工进行换位思考，让店长与员工之间的工作沟通能够多一点理解、多一点相互支持；同时，还可以树立员工的主人翁意识，让每一位员工都感受到他们受到了关注和培养。管理升级店长作为店铺的灵魂，在店铺的经营管理工作过程中承上启下，发挥着重要的作用。作为店铺的主角，店长首先要认识到自己的角色定位，才会明确自己的工作范围和职责。店长既是赢利责任人，又是店务管理者；既是制度的执行者，又是传达者。品牌服装店想开更多的直营店，加盟商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，店长的作用至关重要。同时，对店长的业务水平要求也就越来越高。因此，如何培养出一名优秀的店长并复制下去，是店铺管理工作中的重中之重。4.2如何打造学习型团队英国曼彻斯特商学院研究人员曾对两千多个团队进行研究和调查，他们依据调查结果把团队分为三种类型：创造型团队、常规型团队和糟糕型团队。这三种团队呈上大下小的枣核状结构。创造型团队并不多，在枣核的上端；枣核下端的团队更少，被称之为糟糕型团队；而居于中间的则是数量最大的常规型团队。团队类型的枣核状结构见图4-1。图4-1团队类型的枣核状结构大多数的常规团队如果能够营造一种持续学习的氛围，就会发展成为创造型团队。反之，如果常规团队不善于学习，在市场的变化下，就会慢慢演变成糟糕型团队。因此，我们需要创建学习型组织，促进可持续发展，对于服装业也是如此。以学习应万变20世纪70年代，一位日本客人来到中国，发现中国服装“专卖店”的员工都在织毛衣、看《故事会》，由此而感到不解。而到了20世纪90年代，中国已经逐渐出现了十分规范的专卖店。到了21世纪初，中国服装终端市场取得了更大的进步，各项管理已经比较成熟，与世界上服装业发达国家的差距已经非常小。这说明，中国服装终端市场的变化是非常快的。面对服装终端市场的千变万化，管理也应随着市场的变化而变化。要想轻松应对这些变化和问题，就只有不断地学习。纵观中外成功企业，无不在学习型团队的打造上花了很大工夫。国内鞋业龙头品牌“奥康”创建了国内首家“内部讲师团”。在丰田公司，员工把非正式教育称作“人与人之间关系的各种活动”，从而把培养人才纳入到职工日常的生活当中。2005年1月6日，美特斯邦威大学筹备办公室成立；2005年12月10日，美特斯邦威大学正式揭牌运作，成为人才培养的基地。美国排行前25的企业中，有80%是按照“学习型组织”模式运作的……大企业要学习，小店铺也需要学习。对于服装店而言，必须要有打造学习型团队的意识和决心。打造学习型团队，店长责无旁贷，也就是说，要让店长引导全体员工通过工作、市场、竞争对手等分享知识、经验、技能、资源、挫折和困难。那么，如何在不断变化的市场中学习呢？应变的根本之道是学习，也就是说，你要变化得更快。而要变化得更快，就必须学得更快、学得更巧，这样才有助于员工素质能力的提升。相互学习是关键在20世纪30年代，英国送奶公司送到订户门口的牛奶，既不用盖子，也不用封口。因此，麻雀和红襟鸟可以很容易地喝到凝固在奶瓶上层的奶油皮。后来，牛奶公司为了防止鸟儿偷食，就把奶瓶口用锡箔纸封了起来。没想到，20年后，英国的麻雀也变得聪明了，它们都学会了用嘴把奶瓶的锡箔纸啄开，继续吃它们喜爱的奶油皮。然而，同样是20年，红襟鸟却没有任何改变，自然再也没有吃到美味的奶油皮了。同样是鸟，怎么差距就这么大呢？这种现象引起了生物学家的兴趣，他们对这两种鸟儿进行了深入的研究。从解剖的结果来看，麻雀和红襟鸟的生理结构基本差不多，没什么大的差别，但为什么这两种鸟儿在进化上却有如此大的差别呢？原来，这与它们的生活习性有很大的关系。麻雀是群居的鸟类，常常一起行动，当某只麻雀发现了啄破锡皮纸的方法，就可以教会别的麻雀。而红襟鸟则喜独居，它们圈地为生，沟通仅止于求偶和对于侵犯者的驱逐。因此，就算有某只红襟鸟发现锡箔纸可以啄破，其他的鸟儿也无法知晓。因此，相互学习是群体提高的关键。“三人行，必有我师。”打造学习型团队也是如此，并不是仅仅通过店长个人来指导所有的员工，而是要让员工相互学习、共同成长。人非生而知之、生而能之，皆是学而知之、学而能之。相互学习借鉴，就可以相互促进，实现优势互补，共同提高。另外，团队中的每一分子，相互学习就可以提高达成目标和解决问题的能力，就可以在做好自己的工作，并协助团队达成共同目标的同时，为店铺创造利润。 |!---page split---|解决招人难问题现在的社会变化速度太快，以至于不稳定因素增加，人们不知道自己未来会发生什么事。所以，员工不会再终身为一家店铺服务并奉献忠诚。如何招聘员工，并提升其能力和帮助其实现生涯规划，也是老板要尽力去考虑的事。很多时候，经销商总是感叹员工非常难招，为什么呢？其实是很多服装零售商缺乏打造学习型团队的理念。如果每一家店铺都不去让员工学习，那怎么可能培养出大量的优秀店铺人才呢？我们又从哪里招到优秀的人才呢？因此，打造学习型团队才是解决招人难问题的最好出路，这副重担无疑压在了店长的肩上。店长的岗位是完全可以做到这一点的。如果把阿里巴巴比喻成一家服装专卖店的话，那么马云就是这家“店”的店长。作为阿里巴巴的“店长”，马云既不懂技术，又不懂管理，还不懂财务，然而就是这个什么都不懂的“店长”却培养出了一大批国内顶尖的IT人才。马云曾经创办过中国黄页，他在的时候，黄页做得不错，但他一离开，黄页就不行了。后来他曾在外经贸部EDI工作，他一去以后EDI红红火火，但他一离开就又不行了。这样的经历让他深刻认识到，一个团队、一个部门、一个企业缺乏学习型团队的负面性。于是，马云立志要培养上百个世界级的CEO。他要看到，有一天全国乃至全世界顶级企业的CEO，有多少是出自阿里巴巴。马云曾经是大学老师，他对老师的理解是，让学生超越自己。当了企业的领导者之后，仍然需要保持这样的心态。在马云看来，如果你当了3年的领导，你的水平还是这个部门里最好的，而且没有一个下属可以超越你，那这样的领导肯定是失败的。因为一个好的领导要能够使自己的下属超越自己。对于一个店长也是如此，要能够逐渐让所有店员的能力都超越自己。如果在行业内，最优秀店铺的店长、导购都曾出自于某家店铺，那么，这家店铺的经销商和店长是最应该骄傲的，其团队管理和销售业绩也一定是最棒的。经销商不应该害怕培养了人才而被别人挖走，而是应该希望整个行业内最优秀的店长、导购都是因为经过了这个店铺的培养、这个团队的熏陶。因此，培养人才比挖人更重要，也更长久。也就是说，学习型团队的理念越深入，员工的流失率就会越低。相反，如果一家店铺只知道想着去别的店铺“挖”人，而自己没有能力或意识打造出学习型团队，那是非常危险的。就像一个人，自身没有造血功能，只能通过输血来生存一样，那是非常危险的。所以，打造学习型团队，对整个店铺的发展有着非常重要的意义。它不仅可以有效解决招人难、员工能力差等普遍性问题，还可以让店铺的员工管理形成良性循环，让店铺健康成长。 管理升级随着科技的进步和知识更新速度的加快，市场的竞争日趋激烈。但是，未来的竞争不再是个人的竞争，而是团队的竞争。因此，打造学习型团队是企业未来发展的趋势。对于服装店而言，能否打造一个学习型团队，是关系到这个店铺未来可持续发展及核心竞争力提升的关键。对于经销商而言，只有比竞争对手学习得更快，店铺才有持续发展的后劲；对于员工而言，只有不断学习，才能适应店铺发展的需要。如果整个团队都能够不断地掌握新知识、新技能，那么我们的团队就是最具有战斗力和竞争力的团队。4.3让晨会提升士气俗话说“一日之季在于晨”，晨会是一天工作的开始，召开的效果会直接影响到员工全天的士气，从而影响到店铺的销售业绩。因此，把晨会开好，能有效提升员工工作积极性和发挥团队精神，从而对提升销售业绩产生直接帮助。世界零售巨头沃尔玛有一个著名的“星期六晨会”，目的是交流信息、解决问题、团结队伍、减轻每个人的思想负担。之所以把晨会放在星期六，是因为他们把问题全部在周末前发现并解决，杜绝等到下个星期。除了信息交流以外，沃尔玛的晨会还有一个最重要的目的，那就是“让商店保持轻松愉快的气氛”。对于服装店来讲，我们也可以把这种晨会模式引用到日常工作中去。店长要想提升员工士气，甩掉工作中的烦恼，就要带领所有的员工一起开好晨会。那么，具体的晨会有怎样的形式呢？按其功能可分为会议式晨会和激励式晨会。会议式晨会6步曲会议式晨会的目的是交流信息、经验，了解当前的销售情况，并针对各种问题讨论对策和方法。员工到店后，每天开一次（如早晚班的轮班方式，则每天早、晚班上班时间各开一次）。如何进行呢？店长在开晨会时可以依据以下6个步骤来进行。会议式晨会6步曲见图4-2。图4-2会议式晨会6步曲第一步，汇报昨日情况。首先由昨日晚班的同事汇报昨日工作情况。汇报的方式可以是：昨日我们的销售指标是××，我们实际完成××，超出/未达到销售指标××。昨天小李有一票做得非常成功，一位原来不想买的顾客竟然成交了3件，下面请小李给我们分享一下他成交的经验。（掌声请出小李分享。）第二步，检查周、月目标完成率。接下来，由店长对昨日优秀员工进行表扬，并鼓励大家向他学习。然后检查本周以及本月的目标完成率。如果实际销售超出目标，则鼓励大家进一步努力；如果未达到销售目标，则需要议出对策，并鼓励大家努力追上。第三步，总结往日、安排今日。店长进一步地总结往日的工作情况，并宣布和安排今日工作。特别对于销售指标的安排，一定要细到个人、具体的时间。比如，小李今天的指标是3000元，中午12点前必须完成1200 元，下午15∶30下班前必须完成剩余的1800元。对于昨日遗留的问题或者顾客遗留的问题，一定要让每一位员工都清楚，以免产生工作遗漏。第四步，介绍今日新款。介绍今日新到款式的款号、颜色、价格和卖点等，并让每一位员工在最快的时间内熟知。大家一起来给这些新款进行多种形式的搭配。如当天没有新款，则根据库存结构、货品的销售周期等情况宣布当日主推款。第五步，布置其他工作。当天是否有促销活动等，另外如卫生、仓库、账目等其他具体工作的布置。第六步，喊出激励性口号。当布置完一切工作以后，如果当天有相应的奖励方式（比如针对某个滞销款式的奖励、日目标完成的奖励等），需要在晨会中宣布，并带领员工一起喊一下激励性口号。在整个晨会过程中要注意，一定要多用激励、正面、赞美和鼓励性的言辞。因为，同样一个问题，从不同的角度去表达，对方听起来的感受是完全不同的。没有一个人希望清早就被别人“训”话。所以，店长在开晨会的时候一定要多鼓励、多赞美、多肯定。巧妙运用激励式晨会激励式晨会的目的是为了激励员工的工作士气，摒弃懒散、情绪低落、烦躁的工作态度，增强团队意识和团结精神，增强集体荣誉感。激励式晨会召开的频率一般可视店铺实际情况、员工人数等而定。一般情况下，每周的周一开一次效果比较好。会议式晨会一般都是在店铺里面开的，而激励式晨会则可以考虑放在店铺以外的地方。比如，杭州某专卖店的店长小巩，他是一个非常懂得开激励式晨会的店长。杭州的女装商业街在西湖的武林路上，小巩的店铺就在这条商业街上。这么优越的地理条件，小巩可不愿意浪费。一般每隔几天，不论员工早班还是晚班，小巩都会带着所有的员工走到西湖边玩一些游戏，还组织他们去爬爬山等。这些非常放松的游戏、运动和娱乐，让他们忘却了工作和生活中的烦恼，忘却了同事之间的小矛盾，增进了相互之间的理解，增进了友谊；同时，让每一位员工之间，除了单纯的同事关系以外，相互间还延伸成了朋友。这些激励式晨会举行了几次以后，经常会看到他们下班后不是各自回家，而是三两结群地手挽手一起出去逛街、谈心。这就是激励的效果。除了这种游戏、运动、娱乐形式以外，还可以在店内进行舞蹈和喊口号，作为激励式晨会的方式。一些业务公司、保险公司等都或多或少的运用这种形式，而且通常都能取得非常不错的效果。下面列出了激励式晨会的一些激励用语，可以作为参考，也可以将部分激励用语进行组合使用，作为店铺晨会的激励口号。激励式晨会激励用语选集
我是最棒的！ 我一定可以出色地完成工作。 我不认为别人比我聪明，我不认为别人比我敏捷，我不认为别人比我机会更好，所以，我不认为我的工作会做得比别人差。 导购的字典里没有“太难了”、“不可能”、“没办法”、“和我无关”、“等会儿再说”，从现在开始就让它们见鬼去吧。 我要永不迟到，我要永远主动，我要让我店内的衣服陈列得永远整齐，我要热情地对待每一位顾客……总之，我要不断养成良好的习惯。 悲观者在每一次机会中都只能看到困难，乐观者在每一次困难中都会找到机会。 人生是短暂的，是宝贵的，我不要虚度光阴，一秒钟也不行。 我追求微笑，并把微笑传染给同事；我追求美丽，并把美丽传播给顾客；我追求健康，并把健康传递给家人；我追求快乐，并把快乐传导给身边的每一个人。 我要持续学习，我要不断提高，我要一直成长，我要最终成功。 我们要团结协作，我们要共同提高，我们要杜绝个人英雄，我们要剔除钩心斗角。 我的工作就是让所有的人美丽起来，顾客的美丽就是我最大的快乐。 顾客购买的，不是产品本身，而是我们的态度、服务、技巧和心怀助人之本。 我要让每一位购买我的产品的顾客都对我说“谢谢”。 顾客进店是在欣赏美丽，顾客试穿是在尝试美丽，顾客拒绝是在选择美丽，顾客购买是在接受美丽，不论哪一种顾客都是最美丽的。当然，这些口号可以根据店铺实际管理中存在的问题进行改变。管理升级晨会，内容简短，形式灵活，是目前很多企业普遍采用的激励方式。有的人把晨会形象地比喻成“门店的灵魂”，或者说“晨会经营其实就是财富经营”，由此可见，晨会有着不可估量的功效。事实也是如此，晨会不仅能产生巨大的激励作用，还可以鼓舞士气，推动业绩的增长。然而，虽然晨会有着无可替代的功效，但对于很多的服装店长来说，却让他们很头疼。那么，如何让晨会成为一道丰盛的营养早餐？分为五步：确定主题内容，选择晨会形式，注意语言表达，注重学习和积累，了解现场、市场、同行。4.4让排班提高效率很多经销商认为，员工在店铺的时间越长，做出的销售业绩就可能越好。于是，一些店长便按照老板的这一思维，排出了近乎“苛刻”的班次。在一些服装店里，很多员工甚至每周只有一到两天的休息，其他时间天天要上十几个小时的统班。其实，销售工作不同于生产。对于生产来讲，同一名员工工作的时间越长，产量就会越高。而对于销售工作而言，他的效率则比时间更为重要。同样一名员工，可以在一天十几个小时的班次里做不出一票生意，也可以在两三个小时的时间里做出几千块钱的销售额。这就说明，合理、科学的排班，对提高店铺劳效有着非常重要的意义。特别对于一些员工人数较多的大中型店铺而言，排出一个合理有效的班次，甚至能对整个店铺的经营管理产生举足轻重的作用。上班形式安排服装店上班的形式通常分为统班（做一休一或者做几休一）和早晚轮换班两种形式。对于这两种上班形式，哪一种更好呢？目前国内很多大型百货公司都是实行统班制。一般来讲，店铺的员工也更喜欢统班制。因为统班制有一半时间不需要到店里上班，省去了一半天数的从家中到店里的来回奔波。但是，统班的缺点也是致命的。首先，统班制的形式员工工作时间过长，精力无法保证。一般的服装店铺从开店到闭店的时间大约为13个小时。不论身体考验还是工作热情，让一名员工在店铺内持续站立工作十几个小时，显然是无法每天都能保证他都保持最高涨的状态。而绝大多数服装店的生意都集中在晚饭后这一时间段，此时统班的员工已经在店铺内“虚度”了近十个小时的时间。因此，员工极有可能在人流最繁忙的时间段已经失去了“元气”。其次，统班制的形式会严重阻碍员工之间的交流。一般的统班制都是通过“工作交接单”以及每天上中间班的员工来进行沟通的，这样肯定比早晚轮换班的沟通要吃力许多。有些时候可能出现有顾客退换衣服、投诉、订购等现象，无法面对面的沟通就可能会产生误解。而对于商品损溢管理来讲，也很难让两个班的员工当面点清。再者，统班制的形式会疏远员工关系。两个班次之间的员工虽然说起来是同事，但真正在一起工作的机会并不多，交流不多，感情不深，甚至有可能产生两支相互排斥的“对头”。另外，由于服装店不同时间段的人流量反差非常大，所以统班制对于分时间段进行人数的安排和调配就不够灵活。当然，这也不是说早晚轮换班就绝对地比统班更好，对应的管理可以很好地解决相应出现的问题。如果一定要实行统班制，那么一定至少要有一名以上的员工是每天上中间班。最好上中间班的，除店长以外的员工每一周轮流一次。像一些店铺里的做三休一、做五休一，这实际上对店铺经营是很不利的。由于统班制员工的工作时间过长，员工耍耍小性子，偶尔在沙发上坐一下、偶尔发一下短信，店长和经销商就都不好说了。久而久之，就会形成一种懒散的店铺管理氛围，从而影响店铺和品牌形象，直接影响到销售业绩。上下班时间安排服装店铺上下班时间安排在什么时候合适呢？早晚轮换班的交接班在什么时候合适呢？统班的中间班员工在什么时间上下班合适呢？我们不妨看一下下面这个案例。某女装品牌在广州市区开设有6家直营店，并且都开在主要的商场和市中心商业街。新开的第七家店则开在了一个豪华社区，它的上下班时间、换班形式与其他店铺都一样。可是，新开店铺开业两个月以后发现，其他6家店铺管理得井然有序，而这家店铺的员工却极度懒散，总喜欢偷偷坐在后面打电话、发短信、剪指甲。这7家店铺都是由同一个人来管理的，而且员工也先后多次从其他店铺调过，为什么一到这家店铺态度就来了180度的大转弯呢？某咨询机构对这家店铺进行了诊断，考察一天以后，已经基本了解了原因。为了确定判断的准确性和科学性，他们对该店铺进行了一个月的详细数据统计和分析。结果表明，原因就是出在上下班时间的安排上面。这家店铺的顾客基本上都是居住在该社区里面的。由于该店是社区店，所以不像主商业街那样闲逛的人多，而且人流时间相对分散。数据统计发现，73.26%的业绩是晚上19∶00~21∶30（闭店时间）达成的， 22.38%的业绩是下午15∶00~18∶00达成的，而剩下的4.36%则是由中午12∶00~15∶00以及晚饭时间的16∶00~17∶00完成的。这一个月时间，上午12∶00以前的销售业绩居然是0，而且进店率累计起来只有12人次。从这些数据中可以看出，下午15∶00前的进店人数是非常少的。该店铺在15∶00前安排了2名员工，15∶00后是3名员工。那么，15∶00前安排的2名员工长时-爱华网-间地没有工作需要做，他们会干什么呢？自然会形成懒散的习惯。久而久之，即使到了繁忙的时间段，也不愿意热情地搭理顾客了。这就说明，在这种情况下，员工待在店铺的时间越长，反而越糟糕。为什么要安排这样的上下班时间呢？该公司直营经理给出的答案是：“我们其他店也这样，这家店铺周边的店铺也这样。”其实，管理并不是一成不变的，管理也需要变通，因时、因地而异。后来，这家店铺将上下班时间和人员作了大的调整：员工由5人减为3人，上班时间改为12∶00~21∶30（其中轮流一人15∶00~21∶00）；把外面的卷闸门改为网状的，店铺所有的灯24小时打开。这样一来，不但减少了员工工资成本，员工的工作也更充实了，就没有了懒散的可能。最后结果，业绩有了较大的提升。所以，合理安排店铺开闭店时间以及各个员工上下班的时间，会比让每一位员工都忙起来更为重要。具体细节安排国内的服装门店还有很多是统班制的，即使是轮换制，也只是简单的一人通上早、中或晚班。而麦当劳的员工排班却是精细到时段。他们通常分早班、中班、晚班、打烊班和夜班等。一个高峰时段有20位以上的员工上班的门店，在凌晨3~5点的时间段可能只有3~4名员工。而这样的人员安排并不是机械式的，而是在晚间11点以后，让员工陆续下班。这样，当某一天凌晨3点还有不少顾客时，当时的员工就可以临时推迟下班时间，这就增加了排班的灵活性。|!---page split---|不同的人在不同的时间段，其工作表现可能有所不同。比如有些人喜欢早上工作，有些人喜欢中午工作，还有些人是“夜猫子”。如果能够把每一位员工安排在他最能迸发出工作激情，并且最喜欢的时间段去上班，可能就会提高劳效。麦当劳在排班时就一般会首先考虑员工的意愿。更为精准的是，他们会通过数据有效统计出每位员工工作热情高涨的时段，这样员工的排班、调度无疑会更加合理和科学。有些时候，我们还需要关注顾客。比如一些有男女装的店铺，我们是否可以统计出男女顾客进店的时间段特点？再比如一些综合性服装店，是否可以更精细地统计出男休闲装系列、男职业装系列、女休闲装系列、女职业装系列、童装系列等不同的购物时间段，从而派出更有针对性的员工去应对不同需求和特点的顾客呢？答案是肯定的。管理升级排班就是把合适的人、在合适的时间、放在合适的地方去工作，让每一位员工都能发挥出他最激情高涨的一面，从而提升店铺整体劳效。那么，如何排好班？可以遵循以下3个原则：一是以顾客需要为中心。对于服装店而言，顾客是不间断的，这就要求我们要合理安排各班次，保证相互衔接，以保证随时跟单。二是根据实际情况合理安排人数。根据时间段进行人流统计，进而在适当时间合理安排人力，包括合理地安排业务能手，以提高工作效率。三是公平、公正。对每一位员工都要一视同仁、不偏不倚。管理情景案例九：每次一出现问题，店长就说这是其他导购造成的。事实上确实是其他导购造成的，我不知该教育店长，还是教育导购。
对于这样的问题，我们需要让店长明确他的定位。在经销商与导购之间，店长处于中间位置，需要发挥承上启下的作用。我们需要让店长记住“到我为止”这个概念，让店长记住最重要的七个字——“这件事是我的错”。店长面对老板的时候，要做到导购的事情“到我为止”。不论是任何原因导致了问题的产生，店长面对老板的时候都应该说：“这件事是我的错。”出现任何问题，店长的嘴里都不应该说出第二个人的名字。回到员工当中，店长首先应自我检讨，然后再去解决问题。如果一定要处罚某位导购，店长应先主动处罚自己。店长面对员工的时候，要做到老板的事情“到我为止”。店长不应否定老板的做法和说法、对老板产生情绪并表现在员工面前。即使老板某一次的决定不好，店长也要在员工面前说：“这件事是我的错。”然后私底下建议提醒老板。店长只有明确自己这样的定位，自己的上级和下级才会在工作中更加认真，并尽量避免给店长带来麻烦。否则，就可能造成两面的抵触，给自己的工作带来压力。管理情景案例十：我们的店长个人销售能力很强，可是他（她）却不会教其他导购。究竟店长个人销售能力重要，还是管理能力重要，要视店铺大小而定。一般来说，店铺员工总数在4人以下的，店长应该是一个店铺的销售标兵，他每月的个人销售业绩应该是第一名，并且至少是销售业绩的第二名销售的1.5倍；当店铺员工总数在5人以上甚至是更大的店铺的情况下，店长更重要的角色是管理角色。一般对于10人以上的店铺而言，店长可以基本不参与销售。店长会不会教员工，取决于两个因素：一个是店长自身的能力和教人能力，另一个是店长是否愿意教。经销商在选择店长的时候，就要考虑他的个人能力，特别是教人能力，如果他在aihuau.com某些方面存在不足，经销商就需要对他进行引导。如果是店长不愿意教人，可能是店铺管理体制上的问题。特别是一些小店，经销商设置的店长其实并非真正意义上的店长，而是一个优秀导购。不论是在组织架构和个人工作职责的设定上，还是在工资制度上，都不能够让店长愿意去教人。比方说在工资制度上，店长比一般的导购底薪稍高，但提成制度一样，那么从工资本身来说，店长与导购之间就有一定的竞争关系。这样的话，店长怎么会去教人呢？因此，在制定工资制度的时候，不论店大店小，店长的提成应主要与店铺整体销售业绩挂钩。如果是小店，店长的提成可以结合店铺整体业绩与个人业绩的综合表现；而对于大店，就应该完全根据店铺整体业绩来定，个人销售可以考虑登记，但不作为提成的计算依据。经销商需要通过教育、引导加上管理制度制约的方式，来发挥店长的优势，让店长学会教人、愿意教人。管理情景案例十一：我们店铺一个班次只有2~3个人，人数太少，不好开店铺会议。对于一家5~6名员工的小店，分班以后每个班次只有2~3个人，店铺会议确实不好开。而正因为如此，员工之间的沟通非常缺乏，我们更需要增加班组与班组、个人与个人之间的沟通机会。首先，店铺的班次工作交接单要制作得非常具体、填写得非常详细。经销商和店长需要根据店铺在交接工作中遇到的问题的不断积累，把所有可能发生的因交接不周全而影响效率的问题列出，整理出一份最佳的工作交接单，再让每个班次下班前都认真、详细地填写，而下一班次上班前第一件事便是查看这份交接单。其次，我们需要增加员工之间的沟通交流机会。对于早晚班的店铺，可以在中间时间开会；对于上统班的店铺，两个班次之间的员工通常很难见面，更不会在一起工作、沟通，店铺需要每周至少设定一天时间作为店铺会议日（比如称之为周例会），即使当天休息的员工也要准时到店参加。这样不仅可以增进沟通，也使得两个班次员工之间增进了了解和感情。除此之外，经销商需要更多地增加“店外会议”，如聚餐（AA制也可）、野外活动等，不要把会议局限于店内进行。管理情景案例十二：我们当地都是上统班制的，到了晚上员工很累，经常会趁顾客不多的时候轮流坐在后面休息。统班制有诸多不合理的地方，比如班组之间的沟通缺乏、员工到晚上高峰期时的精力不足等。从员工个人的角度出发，更多的员工更愿意上统班，特别对于住在离店铺较远的地方的员工，但我们不能简单地向调整上班方式妥协。我们可以采取一些办法，比如增加餐贴、交通补贴等。只要我们多想办法、多努力，即使周边店铺都是统班制，我们也可以解决这个问题的。如果实在无法改变统班制的形式，也不应让员工在店里坐着，哪怕是没有顾客的时候，哪怕坐在店铺深处不易被人看见的地方。因为一旦有顾客进店，发现员工竟然在店里坐着，品牌和店铺的美誉度就会大打折扣。
面对统班制出现的这种问题，我们可以作两个方面的考虑：第一，缩短店铺营业时间。并不是店铺营业时间越长越好，比如早上上班时间，如果长期下来发现11点前基本上没有开单，不如营业时间稍微往后顺延。第二，缩短员工的工作时间。即使是统班制，也不用所有的员工都从早到晚，我们可以根据顾客人流量及销售达成时间段特点来定。比如从12个小时减少到10个小时，一批员工早上晚到2个小时、一批员工晚上早下班2个小时，再设一个中间班。这样在最旺的时间段里就拥有最多人数的员工、最旺盛精力的员工，效率自然会提高。对于面积较大的店铺，可以在装修设计时专门隔一间员工休息室。对于统班制上班方式的店铺，可以让员工轮流在休息室用餐，并且用餐时间设置得长一点，使员工在上班中间休息时有一个相对充分的休息时间。不论怎样，员工是不可以在店铺经营场所坐一秒钟时间的。
