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新锐工业企业，处在快速发展期，品牌知名度和网络布局都有了一定的影响力，谋取销售的大幅增长成为营销战略的核心点。此时，由于创业时期的销售班底，大多数成为了区域经理，少部分人成为经销商或者行政管理人员，企业很难在内部找到一个能够胜任大销售格局的销售管理人才。老板们倾向于找职业销售总监，那么，职业销售总监真的能够很好地解决新锐工业企业的销售难题吗？
本人曾服务过一家新锐工业企业，他们原有的销售总监去当经销商了，剩下的10多个销售人员一时间群龙无首。由于老板尝尽了带新人的痛苦，且当时的采购、工艺改进、质量稳定和售后服务等问题已经让他心乱如麻、疲于奔命了，于是决定请一个超级能人来管理销售。凭借对行业内人士的多年接触，老板很快就锁定了行业内一家知名外资企业的高级销售经理。此人曾有过个人销售业绩占公司总业绩1/3的辉煌经历，并且都是行业内难以想象的大订单，客户影响力很大。老板迅速将他“挖”到了自己的院子里。
这位新总监一到任，立即先对销售结构进行了一番“改革”。首先，采取全面责任制，销售总监拥有相当大的市场预算、产品定价和售后服务处理等权利，而销售人员则采取目标责任制，其工资和待遇与当月销售额和汇款密切挂钩。这种责权利相对明晰的做法是有一定可取性的，一来符合外资企业的预算制，二来可以相对独立于老板，免受各种“心血来潮”式的干扰。其次，新任销售总监还对销售流程进行了变革：一改原先单干的做法，取代以每两个销售代表配备一个售后服务人员，在对老经销商回访促进订单的时候，可以边解决之前的售后问题，边促进经销商销售信心，起到弥补过错、增加新订单的双重作用。同时，对业务人员进行了专业知识、销售技巧、拜访规范和开发流程规范等系统培训，并梳理和整顿了之前相对松散、互相抵触的销售管理制度，更加明晰了岗位职责和流程。这些销售管理上的规范动作，体现了一个外企销管人员的基本素养。
做完以上工作后，新任销售总监决定对老经销进行了一次摸底式的排查，试图了解一下自己的销售家底。不了解还好，一了解就出了事，对老经销商的拜访变成了批斗会。经销商的抱怨此起彼伏：企业的承诺不到位、质量问题造成了客户付款延迟等等。本来是想巩固一下老经销商的销售基础，最后反倒弄成了道歉、安抚和和稀泥了，一趟跑下，销售总监精疲力竭，伤痕累累。
回来整理了一下头绪之后，销售总监拿出一份很有分量的《经销商访谈报告》交给老板，并就此深谈了一番。老板也是满肚子苦水：由于产品属于创新品类，供应商原材料和自身的生产工艺不过关，虽然总体质量和效能优于目前的成熟品类，但在稳定性方面一时还难以做到完善，故障率的确比传统同类产品高出不少。可公司已经在这一块投入了大量的售后维修队伍，加班加点地改进工艺，还给签约经销商提供一些易坏部件。所以，更大的改善方案还需要时日。
眼看老经销商群体一时半会难以走出“售后门”，今年的销量指标只能另求他路了。于是销售总监把销售队伍分成二个阶梯：经销商大户组、普通经销商组。毫无疑问，大户组由他本人挂帅，并指定一名比较能干的经理负责普通经销商组的全面开发。
总监开始跟之前外企的经销大户接触，希望他们能够在经销清单里加入自己的新品类，做成品类齐全、品牌选择面宽的代理格局。这些经销商倒也给面子，纷纷答应考虑做代销，但开出的价码也不低：免费提供2-3台样机，提供1-2名常驻售后维修人员，1名销售代表帮助开发终端客户，而且，若是工厂产品质量造成的相关损失，全部由工厂承担。
拿着这份沉重的“口头承诺书”，心情矛盾的销售总监走进了老板的办公室。一番局势分析之后，他和盘托出上述构思和设想。老板不仅没有跳起来，甚至还表现出高兴的样子，毕竟这些行业经销大户还是第一次显露出经销兴趣，不容易！可仔细盘算一下，老板发现预先投入需要很多，工厂的资源几乎全部被占用。而且，这些大户不知出于什么原因，没有给出年度销售承诺，所以必须从此处打开缺口。
销售总监觉得有必要探探经销大户们的实底了。摊牌后，经销大户说出了他们的想法：像这种所谓性价比高的新品类和新品牌，需要投入大量的店面位置、人员和宣传资源，还不能强行劝客户选购，否则会影响原本顺畅的生意，所以只能见缝插针地推荐，做起来特别辛苦和别扭。他们甚至还担心现在合作的大品牌厂家会有意见，造成鸡飞蛋打的局面。至于销量预期，由于心里一点底都没有，谈不上给厂家一个明确的交代，所以，不是经销，而是代销，若是客户群比较认可，再谈经销合作的细节也不迟。
像是一堵软墙，把看似可能的合作机会挡住了。新任销售总监只得在中小经销商户身上下功夫了，可这一块的开发也是荆棘满布。中小经销商最大的好处是来者不拒，只要比较合适的厂家品牌，他们都会愿意洽谈一番，多了解一下行情，还可以给自己留一条后路。他们一般本钱小，人很勤奋，队伍不齐，老板自己就是全能“大拿”。但要正儿八经地谈合作，他们会曲里拐弯里地不断提出很多细节，总体算下来比经销大户还苛刻，说客气点是请求扶持，其实不过是趁火打劫。而且相比大经销户，中小经销商是没有什么保障和承诺的，做一单是一单。厂家若想出量，要么密集招商，要么找一个网络健全的大户，由总监本人往下分销和管理。
三个月了，虽然在策略、思路、流程控制和销售人员管理培训上，新任销售总监也的确做出了不少贡献，而至今一个新订单未开的尴尬局面，让他信心大减，不知所措。怎么跟老板交代不是问题，关键是无法跟自己交代，这简直是自己职业生涯的一大耻辱。他甚至都怀疑自己是否适合到民营企业任职了，原先的辉煌业绩究竟是平台的支撑为主，还是个人努力为主呢？
上述的真实故事只是以销售总监的感受和经历为侧重点，真正的情况更为复杂。那么，曾经叱咤风云的行业销售冠军，为何兵败麦城？我认为，应当从客观和主观两个层面进行剖析。
客观原因包括产品质量、品牌、网络、团队等四个典型问题。当工业企业有了自己的拳头产品，并找到了不错的利基市场后，便一路高歌猛进了。但此时，产品的性能稳定性往往会出大问题，让现有的客户和经销商产生疑虑，更让自己的新任销售总监的士气受到打击。此时品牌和网络也才刚刚有些气候，需要公司投入大量资源进行拓展，但往往在这最关键的时刻，急于取得现实战果的企业会釜底抽薪，将该投的资金挪作它用。
而整个销售团队，也是在新任总监到岗之后才组建起来的，形成规范化的管理需假以时日。且大多数销售人员对企业和行业了解不多，还处在摸索阶段，其战斗力还很弱小。所以，这位从外资大公司嫁接过来的职业销售总监失去了之前熟悉的工作环境和绩效土壤，面对短期的销售压力，纵使他浑身是铁，又能打几根钉？
在我们这样的咨询人员看来，客观原因是清晰的、容易把握的，而置身期内的工业企业高管，却因为太熟悉的缘故，反倒经常忽略它们的存在和破坏性，这让空降而来的职业经理人们深感水土不服。
当然，除了上述的客观原因之外，故事中这位职业销售总监自身的主观原因也不容忽视，主要有三个方面。第一，他没有把握住现有企业的业务模式特质，而是基本套用之前的外资公司的客户开发和销售人员管理方式，造成销售领头人的意愿与团队现有能力的脱节。第二，自身的能力跟当前角色的需要有矛盾，他必须从一个猛犬型超级业务员转型为销售总监这样一个管理者的角色，只凭单打独斗的老办法，难免陷入孤掌难鸣的尴尬局面。第三，没有良好的融入心态，动不动就跟老板讲大道理，诸如该如何如何地学习和赶超标杆企业，试图在短期内从头到脚地改造企业，结果却丢掉了企业自身优势，让销售团队变得无所适从。
处在快速发展期的工业企业，虽然意识到要向标杆企业学习，试图在战略规划、管理流程规范、用人办法等方面有所改善，但自己的固有模式一时半会很难打破，于是急于求成的心态跟相对落后的组织能力之间的矛盾就愈加明显。此时引进的职业销售总监面临的最大问题，就是平衡好现实销售压力和中短期销售规划的矛盾。可由于上述的各种原因，初来乍到的销售总监往往找不到方向或是找错了方向，他们虽然会为企业倾尽所能，但所做之事大多事倍功半，甚至是南辕北辙。
职业销售总监固然重要，但他们也不是阿拉丁的神灯，无法凭空实现企业老板们的各种销售要求。所以，要想激活职业销售总监的能量，企业必须完善销售系统。
工业企业若想用好职业销售总监，首先就要弄清楚自己需要的人才类型以及与之搭配的助手类型。业务导向型的销售总监，大客户开发能力和销售攻坚能力很强，适合公司资源少、短期销售压力巨大的工业企业。但在新人培养和一般销售人员的组织管理等问题上显得缺少耐心和方法，此时，销售团队里要有一个统筹能力出色、善于协调人际关系的管理型助手。而管理导向型的销售总监，擅长销售计划制定、人员协调、资源匹配，但不太善于打硬仗和狠仗，此时就需要在销售团队里安排几个销售能力出色的业务型助手。
其次，处在快速发展期的工业企业，往往是由新产品占主导地位或者产品短期内大幅增加，常常造成产品质量不稳定、售后服务压力激增。此时，企业应该打破常规的管理流程，把售后服务团队从幕后推到前台，以区域、客户类型或产品线为单位，组建一个个销售小组，组员包括销售经理、销售后勤和售后服务技术人员。为了能够抢在产品质量出现大问题之前就采取有效措施，售后服务技术人员应该长期在经销商或大客户处驻点服务。
最后，职业销售总监的前途也在一定程度上取决于企业规范化管理水平。他们大多发迹于管理规范化程度高的外企公司或大公司，善于带领团队作战，能够较好地把握企业的中长期销售目标，习惯于管理规范、讲到做到的管理体制。但不少工业企业因为发展过快，整体管理水平相对滞后，内部较为混乱，再加上一些创业元老的排外心理，致使新任销售总监往往在复杂的内部关系处理上消耗了过多的精力。
所以说，企业老板不仅要有识得合适销售总监的慧眼，还应该主动地尽量为其创造合适的工作环境，在团队搭建、中高层管理人员的营销观念导入、管理体系相对健全规范等方面打好基础，实实在在地做到“扶上马、送一程”，让职业销售总监与新锐工业企业的相遇成就一段良缘而不是成为一场噩梦。
