爱华网从2007年开始，生活用纸行业进入了竞争白热化的环境，这是因为：一是各大厂四处跑马圈地建厂、上机台，增加产能，扩大战线；二是原材料价格急剧上涨，而下游分销和终端卖场的成品又难以提价；三是如人力成本、环境成本等逐年加大；四是行业外的资本进入行业内，令行业洗牌更加快速，集中程度更加迅猛。
面对如此环境，多数厂家都使出了各自最原始和最简单的护航本领：促销、降价、加大返利，让利让利再让利，企图利用这些方法和手段占领市场，挽回昔日的辉煌。如中顺纸业集团首先把部分单品实行降价措施：洁柔蝴蝶卷由原来的毎提16.8元降到毎提12.8元，太阳特惠卷纸由原来毎提12.5元降到毎提8.66元。以东莞纸为首的二三线品牌纸，他们降价的幅度更是“疯狂”：几乎所有产品的降幅起码在20%以上。一场血风腥雨的降价浪潮席卷整个生活用纸行业。这些降价措施虽然在短时间内能见到一定的成效，为销量的提升争取到一定的份额，也可以为公司腾出一些库容，让机台转动起来，解决工人就业问题。但事实上，这些手段都只是短暂的，很大程度上还可能会引发不良的连锁反应。如降价后如何恢复原价，降价单品很有可能会变成淘汰产品，降价容易提价难，这是不争的事实；降价后利润率减低，不再支撑市场运作的空间利润；同时，降价后竞争对手的反击力度会加大，影响自身市场。这些问题如果处理不当，都会给企业带来很大的不良影响！总的来说，对企业的长远增长没有带来多大好处。
就以中顺集团为例。本来这家企业根本无须利用降价来争取生存和发展空间，因为还没有达到利用降价来清理品牌的时候，理由是它的市场占有率还达不到清理品牌的量度。所以，实施降价策略后，对其他企业的销售不但没有多大影响，还对中顺集团自身变得利润减少，影响了产品和品牌的高端知名度，这就等同于自残一千，损敌一半都没有。真正是赔了夫人又折兵，损人不利己，得不偿失。
相反，福建恒安集团不但产品价格坚挺，而且还要提价10%来应对原材料的价格上涨。这就好像当年家电战中的海尔一样，别人降价我提价，我要用“真诚到永远！”说服我的客户，我的消费者，也告诉我的竞争对手。
那么，在上述竞争环境下，我们是应该降价还是提价？又或者另有对策？笔者提出了以下几点策略，以供参考：
第一、品类创新创造蓝海
品类创新是最常见的一种方法，这种方法就是利用消费群的心智和行为进行细分，通过产品创新重新划出一片蓝海。生活用纸的卫生纸品类有卷筒纸、面巾纸、手帕纸、擦手纸和厨房用纸。如果仅仅从产品角度区分这是大类，还可以按照使用的角度来细分。比如2002年广东惠州一家纸品企业就开发出一种以节约为题的双面软抽纸，这种软抽纸为这家企业带来了一个进入无人竞争的境地，使企业一下子从过去的默默无闻到名传整个华南、华东。又记，2005年开始，广东中顺集团为了突破行业竞争，就相继开发出用于感冒时擦鼻子用的柔润纸，这种纸的主要功能是柔得像丝，还带有似湿非湿的感觉,这是感冒时用的新品类纸巾；2006年又推出专为白领阶层设计的可湿水面巾纸，可湿水纸巾是湿水后可以当作湿巾来使用，相当柔韧。可湿水面巾纸同样是一个新品类，在市场上它们都是老大。到目前为止这两种纸还是市面上代表着最高级的卫生纸产品，也是中顺集团盈利最丰的品类产品。
品类创新的例子很多，他们都基本上能为企业带出一片蓝天。当年TCL集团在长虹挑起的彩电价格战和各电视机厂家都在低价位竞争21寸电视机的时候，TCL公司毅然决定不做小屏幕电视，首先开发生产25寸大屏幕电视，从而为TCL公司奠定了彩电大屏幕代言人的霸主地位。
1993年秋季全国通讯产品订货会上，TCL的订单总量就达500万台，成交额达7亿多元，占了订货会总成交量的一半以上。三年后，TCL跃居中国彩电三强。1996年，TCL已经稳坐在行业老三的位置上。而在长虹和康佳出现亏损之后，TCL一跃就成了彩电老大。
品类创新的方法就是如果你的产品不是品类中的aihuau.com第一，那你就创造出一个新品类，在新的品类中你就是老大。在产品的世界中，老大的话语是最有力量的，也是最受消费者尊崇的。在产品的创新中，品类创新是最有效和最根本的创新，它通过领导型品类来带动其它产品的销售。它的意义在于当你的品牌是新品类的第一品牌时，它很容易让消费者记住你的品牌，一旦有其他品牌侵犯这个领地时，消费者也很容易就会产生另一种想法：其他的都是假冒品，你的才是原装正宗的。
第二、渠道创新创造蓝海
中国通路经过30年的发展，我们基本可以看到这样一条通路变革主线：每隔三到五年，行业通路又会来一次创新或者下沉，每一次下沉和创新都会对行业产生不小的震动和淘汰一批跟不上形势发展的落后企业，同时也成就一批勇于创新的先进企业。
生活用纸的恒安集团就是这方面的佼佼者，这家企业从生产卫生巾起家，发展到卫生纸、纸尿裤、湿巾、化妆品和食品。在行业内，它是首批把握住和重视零售终端、大卖场的企业，也是第一个提出把通路延伸到乡镇的企业。恒安集团通过在地、市建立经营部或办事处，由原来经销商把控市场网络到企业自身建设网络，从而控制住中型以上的零售终端，特别是连锁终端，使整个产品销售网络达到深度分销的效果，特别是对新产品的推广起到有效监控和快速推广的作用。通过这些渠道的改造，恒安的业绩在近年来已与其他二、三位的生活用纸企业拉开了很大的距离，2009年，恒安整个公司的销售业绩已经超过100亿。通路变革还让恒安公司由原来的量变向质变的重大飞跃。今年的3月25日，恒安国际在香港公告2009年业绩显示。2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4%；净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%。董事会建议派发末期股息每股港币0.60元（2008年：港币0.40元），连同中期股息每股港币0.50元，集团全年共派息每股港币1.10港元（2008年：港币0.72元）。|!---page split---|
第三、组织创新创造蓝海
原则上说，公司的营销组织或者企业的组织结构都应该选择一个支持企业某一时段战略的组织结构。但实际上，我们见过很多企业的营销组织结构与企业战略是不匹配的，很多企业的营销组织都是学习大企业的营销组织而设立的，小企业对营销结构就更是没有多大考究，几乎没有考虑过企业的时段战略。我曾经见过一家排名在前几位的生活用纸企业其营销组织十年来一直就没有变改过，也许每一任营销领导都不知道怎么样去进行变革，反正企业还在运行，业绩还马马虎虎过得去。
其实，营销组织变革可能会对企业带来不可估量的正向效果。广东XX集团早期的营销战略是“发展大户，快速覆盖；借助大户，稳定市场。”但是，随着市场的不断扩大，大户越来越大，大到没有办法控制的地步，每年的合同签订几乎都是客户说了算。单纯利用坎级返利的销售政策也越来越裸露出其漏洞，价格上的偏差，让大户窜货越来越厉害。在2003年之前基本上就没有什么方法控制，原因是除了销售政策外，还有一个重大因素就是公司的营销组织没有与市场战略相配合。
2003年下半年，XX公司实施了通路改革，为了与通路改革同步进行，销售组织从原来的销售部改为具备市场功能的营销部，实施专业化的分析、计划、执行和控制功能的营销部。营销部下设市场部、销售部和内勤部。市场部重点突出产品研发、市场监控和传播三大功能，尤其是市场控制，对大客户的货品实施车、货跟踪定位，从而均衡市场和保证小分销商的发展；销售部重点突出渠道客户管理、KA和市场开拓三大部分，同时还设立家居外市场的封闭市场的开发部，对原来归属于营销总监直管的海外市场部直接归口到销售部管辖。营销组织改革的目的是使组织更加专业化、科学化和合理化，为公司的全国覆盖战略打下了坚实的基础。
因为营销组织的有效改革，理顺了市场的产品价格混乱局面，令XX公司在一年时间里，已经从原来与竞争对手同步的销售额和在渠道里的影响力加大。营业额同比增加达56%，后来连续三年增长率都在30%以上，与竞争对手的距离拉开了将近一半。竞争对手的经销商也纷纷反戈投进了XX公司的分销行列。
第四、战略创新创造蓝海
什么是战略？战略就是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业的发展进行合理的规划，它研究的是企业的明天。同时也是研究企业今天该为明天做好什么工作的合适选择。
什么是创新？创新就是突破和淘汰旧观念、旧技术、旧体制，培育新观念、新技术、新体制。创新是一个企业进步的不竭动力，创新也是一种挑战，它推动着企业不断成长和不断壮大。
战略创新就是要重新选定企业的经营目标，企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、核心竞争力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略，成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的竞争策略和经营目标。
云南昆明一家叫嘉信和的生活用纸企业，成立于2002年7月，而当初该企业是做经销卫生巾等产品的一家分销企业。但企业老板高瞻远瞩，看到了未来生活用纸行业的高速发展机会，在做分销的同时重新选择了要投身生活用纸的生产和销售。这家生活用纸加工企业在短短的7年时间内，就拥有18条生产线，旗下的“板扎”品牌成为云南省的著名商标。这家企业的战略创新就在于它重新选定企业的经营目标，立足云南，并首先在昆明建立根据地市场，然后覆盖全省以致西南地区。
在建立根据地市场中，公司通过在昆明精耕细作的方式把昆明的每一条街，每一家门店都要求把旗下的“板扎”、“惠当家”两大品牌产品铺进去，达到店店有货、店店产量。通过几年的努力，皇天不负有心人，“板扎”和“惠当家”卫生纸已经在昆明是家喻户晓。在昆明当地，其市场占有率和知名度已超越一线大品牌，这是一个非常难得的成绩和荣誉！目前该企业的产品已向云南省全面铺开，相信在不久的几年，其营销模式还会复制到整个西南地区乃至全国。
第五、传播创新创造蓝海
传播是一个创意产业，没有创意就没有传播，这好像是一个恒古不变的道理。传播创新我们屡见不鲜，通过创新传播给企业带来巨变和巨大收益更是中国企业的特长和惯用手段，也是成就不少著名企业的必要手段。
维达纸业集团是一家集研究、开发 、生产、销售为一体的现代化生活用纸大型企业，是中国卫生用纸行业产品最多、销售量最大的企业之一。在生产规模、产品质量、市场占有率、经济效益等方面一直处于国内生活用纸行业的领先地位。
维达集团创建于1985年。在二十多年发展壮大的历程中屡获殊-爱华网-荣，先后获得“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”、 “中国驰名商标”、“国家免检产品”等荣誉。2005年9月1日，维达获得了中国企业品牌的最高荣誉--中国名牌产品称号，还被评为中国最有价值驰名商标 100强和中国生活用纸行业最具影响力第一品牌。
然而，这些荣誉的获得与维达公司的体育营销传播分不开。2000年，维达就对其LOGO进行了重新的改造，做了一套VI，通过改造，维达的产品一下子从杂乱无主变成了高端领袖，尤其是其蓝色经典产品更是高档次产品的代表。诚然如此，最值得我们称颂的还是维达在生活用纸行业中首开体育营销先河，自1996年始，先后以冠名、赞助的形式支持全国足球甲A联赛、全国排球联赛、全国保龄球冠军杯赛等一系列全国性体育赛，连续三年成为中国国家女子排球队主赞助商。在中国女排勇夺世界锦标赛冠军和奥运金牌，再现辉煌的过程中。维达与中国女排体育更是相互辉映、同进共赢。
