爱华网下面是一些销售“低能”的表现。
一家投资公司，在王老吉开始风靡全国市场的时候，“敏锐”发现这是一个巨大的市场，投资人的眼光说实话是不错的，但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。
他们主要手段是收购一个当地比较有影响力的品牌，然后注入资金，凭请空降的职业经理人进行市场运作；更有甚者，直接就是高举大打，贴牌生产，大打广告。
投资公司的操作当然是一种手段，但和快速消费品的运作差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功，但绝少看到快速消费品成功的例子，“K可”的失败就是一个最好的注脚。
投资公司确实规范，各种分析报告，可行性投资分析等等，有深厚的金融功底，但具体到市场的操作，显然就外行了，而外行要来控制内行，问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马，大量的广告投放，但终端卖场、小店都没有看到铺货，或没有铺进去，这不是浪费资源吗？
这已经不是80年代末90年代初的市场了，高举高打的效果已经大幅下降。
大家都在按部就班的做事，而且按照最上层制定的“完美计划”在部署，为什么会一年之后，完全没有看到起色？笔者觉得，投资公司入主快销品可以分享成果，但不要干预经营和决策。看看现在的达能，凡事干预经营的下场很惨，而没有被干预经营的哇哈哈，一往无前。这已经是很好的例证了。
每一个人都在干本职工作，执行力也很强，但结果出人意料――很不好。为什么？或者说，每个人就只是在执行，而为什么要执行则不会去想，这样做的道理在哪呢？
那就要搞清楚，“销售规范”下的低能是怎么产生的？
第一，制度不是一切
制度健全是好事，但各自人扫门前雪，相互推诿、掣肘就不是什么好事了。
你敢说国有的某些企业制度不健全吗？你敢说他们没有一整套的规章吗？可以肯定的告诉你，他们的战略规划，制度、手册拿出来是一套套的，吓死你。但制度是人定的，也是人去执行的。所谓上有政策下有对策。制度就是规矩，不是用来创造最大效应的，也创造不了；制度最大的作用是保证你还在干活，仅此而已，至于其他你可以找很多理由来搪塞。
说到上面一家投资公司，为什么规范下没有效果，首先是上层没有品牌经营的思路和想法，他们也不会这么踏实的做，其次，空降兵只是执行者，不是决策者，也轮不上他们主导思维，在战略上定调的东西，策略很难调整。
第二，规范和效率不能划等号
管理很重要，规范也很重要，因为管理就是使之规范，但规范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命，如果规范就是效率，那么就能应该叫“规范”就是生命了。规范要体现出各司其职，各负其责，但规范了也容易过度，失去创新精神和创造力，更容易忽视市场机会和市场的突变。
试看有多少500强企业的中国职业经理人出来之后，在内地企业的高官位置干得好的？更不要说成功，为什么？这是因为很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者，他们不用想为什么？他们想的是完美的做好这件事。所以从某种意义上说，完美的规范对中国某些企业来说，不见得是最优的选择。
第三，“个性”的销售人员起了什么作用？
销售需要个性，需要创新。其实很多时候，我们需要跳出来看问题，需要有人能够提供不同的想法和思考角度来启发思维。所以在有些公司，表面看起来很乱，你在外面看，哦，这个公司什么都乱七八糟的，估计几年之后就倒闭了吧。实际上，很多这样的公司不但不会倒闭，还发展迅速。奇怪吧！据笔者观察，凡事这样的公司，无一例外的是具有强大的包容性。只要在整体公司战略和文化允许的范围内，即便有一些偏激和局限，不会收到压制和排挤。但大多数情况下，这是很难做到的。做到了，就会“表面混乱，内部坚强”，具有持续性的发展潜质。
第四，做到“有意识”
什么事情，要想，一定要思考，而且要“自主”进行思考。做这个事情目的是什么？为什么要这样做，而不是那样做。有时候，一个人处在一群人之中，会被“淹没”或“同化”，丧失了思考力和辨别能力，就算有，也会慢慢磨掉棱角。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某种”环境下，我们却目睹了、放任了事情的发生。也许，美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司倒闭就是一个最好的反面诠释。
