爱华网文/ Alex Lajoux 作为美国董事学会(NACD)研究员，笔者研究了成千上百的公司治理问题，而其中最为普遍也最受关注的莫过于以下五种。 治理误区之一：董事会的根本目的在于代表股东提出诉求。事实上，董事会不仅代表股东，也代表雇员等等利益相关者。作为股东和所有利益相关者的代表，董事会致力于构筑公司的长期价值，推进公司可持续发展。 董事作为：在要求管理层提交报告时，请他们一并附上长期财务预测和赞助影响报告。 治理误区之二：董事会的主要工作是监控管理层。董事会的主要工作应该是选择与培养CEO，随后由CEO挑选和培训一支管理团队，这支团队将招兵买马，研发销售产品与服务。一味认定董事会职责在于监管将导致人人自危，挫伤生产力。 董事作为：与高级管理人员和人力资源主管一起工作，施行CEO接替计划，以此让经理们拥有更多自主权，做得更好。 治理误区之三：董事会会议的主要目的在于听取、讨论管理层的建议并投票。如果一家公司如此“使用”董事，真是绝大的浪费。董事会是提供思想的地方，与其滔滔不绝地提出建议，管理层不如简单地发表见解，随后提出问题：你们是怎么想的？从而让会议成为一场建议研讨会，充分利用董事们的智慧。 董事作为：合理安排会议议程，少报告，多讨论。 治理误区之四：当考虑管理层提交的建议时，董事仅知道高级管理人员提供的信息。信息不对称并不必然，董事可以从其他很多途径获得信息，包括个人的研究成果，咨询师的报告。审计委员会可从内部审计部门获取直接报告，热线电话提供了与车间的信息连接。只要通知了CEO，董事会成员可与公司中的任何雇员直接接触。 董事作为：尽可能、多途径地了解所服务的公司。 治理误区之五：只要谈到治理，程序就是一切。诚然，对于董事会来说，更重要的是以正确的方式做决策，而不是做出正确的决策——这是商业判断规则(Business Judgment Rule)背后的基本理念。但是，笃信程序就是一切，将使得董事过于关注决策机制，限制了经验与直觉的作用。 董事作为：合规办事，但不要被程序束缚手脚，不然会错过做出明智决策的机会。 澳大利亚董事学会 突破型董事会引领复苏 文/ John Barrington
无疑，优秀的公司治理是领导公司，乃至国家回归繁荣的关键。因此，分析董事会的类型，了解哪类董事会最适合引领企业复兴，颇有意义。 听天由命型。听天由命型董事会仍生活在一切都会自动恢复“正常”的美梦里。然而，当全球金融危机打破了许多基本假设后，依旧像平常一样做生意显然极度危险。当然，这样的董事会会令一部分CEO备感舒适。但是，对于希望做出成绩的CEO而言，听天由命型董事会将会挫伤其积极性。 全员行动型。为了解决“问题”，全员行动型董事会会毫无组织规划地投入到冗杂的经营运作中，他们对危机的反应就是深入钻研日常经营，吹毛求疵地挑剔每一个枝节末梢，甚至是与企业生存毫无关系的细节。会议都浪费在了琐事上，而CEO则纠结于经营细节。董事会不分巨细地研究任何他们认为有必要的细小问题，而不顾他们所面临的最大问题就是有限的时间，从而导致探索战略事项的时间锐减，机会成本巨大。 突破型。突破型董事会对管理层施加压力，指导管理层战略性地思考与行动，同时时刻关注当前的业绩表现。他们一边紧盯生意的主要驱动因素，一边加强战略监控，增加战略对话。这种类型的董事会抓紧时间询问：“有没有哪种可能性我们从未考虑过？”在动荡的日子里，突破型董事会通常卓有成效。那么，如何让董事们认同并且习惯战略性思考？下面所提的3Ts或许不失为一道良方：1.领导示范(Tone from the top)：董事长推崇战略眼光；2.花点时间(Take the time)：将定期的战略对话写入董事会议事日程；3.培养团队(Train the team)：董事和主管们应经常实践战略思维这门艺术。
