爱华网47岁的尹同跃彻底厌倦了在小型车的局部海域中与对手鏖战。作为奇瑞汽车股份有限公司董事长，尹率领公司在其中以固定姿势驰骋了12年——这个数字，在中国被认为有种轮回的意味。
战绩是显而易见的。其间，奇瑞累计向全世界出售了150万辆汽车，在全球80多个国家建立了400多家经销商和9家CKD工厂(另6家正在建设中)，从而成为中国销量最大、知名度最高的自主品牌乘用车企业。它被默认为民族汽车品牌的样板，获得中国官方的高度肯定，海外合作者蜂拥而至—在触及顶峰之后，奇瑞突然要踏上新的征程。
3月19日，安徽芜湖奇瑞汽车第三总装厂精心布置的生产车间里，人们如期看到了崭新的“装备”：全新的中高端品牌瑞麒(Riich)和威麟(RELY)，及刚刚下线的瑞麒首款高级轿车G6。而12年来，奇瑞的成功仅仅依赖一个低端品牌：CHERY。
奇瑞显然为此煞费苦心。瑞麒品牌的LOGO与英国老牌豪华轿车宾利(Bentley)的标志十分相似，威麟的LOGO酷似日产汽车旗下的豪华品牌英菲尼迪(Infiniti)，G6则干脆脱胎于汉语中“高”的拼音。向高端市场冲锋，对奇瑞来说，是对CHERY所代表的单纯规模化发展模式的颠覆之举。某种程度上，这可被视为对现代汽车的致敬。2001年，质量升级后的索纳塔采用了与捷豹(Jaguar)类似的设计，从而改变了现代汽车在美国市场低价入门级汽车制造商的形象。
微薄的单车利润、低端的品牌形象以及规模扩张所造就的高负债—当奇瑞将传统模式发挥到极致，其致命弱点也深入骨髓。
2008年，奇瑞汽车全年35.6万辆的销售数字与2007年38万辆相比下降近一成，与年初48万辆的规划相距甚远。也正是在这一年，尹同耀悄然更名为“尹同跃”，暗示出飞跃性变革的展开。
奇瑞的困境正是中国本土汽车制造商群体命运的写照。根据中国汽车工业协会的报告，这一年包括上汽集团、奇瑞汽车、 江淮汽车[10.02 0.30%]、华晨汽车在内的主流本土汽车公司利润总额均低于上年，增长率在-1.57%至-85.14%之间。但同时，一股新的气象也开始显现。
另一家提前向中高端转型的自主品牌汽车企业—吉利汽车已经开始享受品牌提升带来的红利。2009年2月，在香港上市的吉利汽车发布公告，2008年利润与2007年相比有大幅上升，单车利润明显提高。
目前吉利汽车的销量只有奇瑞的2/3，转型仅启动两年左右，而上述成绩是在不景气的市场环境中获得的，这令奇瑞扣心自问。实际上，奇瑞一直寻求推出更高级别车型，但成效始终不如预期。
2004年以来，奇瑞的销量结构中，QQ已由80%的份额下降到30%至40%之间。以2008年为例，QQ系列共销售约13.3万台，占总销量的36%；A5、A1、新旗云、东方之子等共销售15万台左右，占总销量的42%。但其最高端车型东方之子售价不到15万元人民币，奇瑞仍在中低端市场徘徊不前，尹同跃亟待一场真正的变革。
“两个新品牌将会与君越、凯美瑞等欧洲、日本车型展开正面竞争，价格在20万至30万元。”上市现场，尹同跃告诉《环球企业家》，“纵观世界级汽车企业，没有一个是靠小型车、中低端车实现的，中国的汽车企业需要中高端的产品、技术和品牌。”习惯了加速度的奇瑞没有给自己预留过多的时间，挤入跨国汽车俱乐部的高难度转型动作，只需5至6年。
这听上去颇为振奋人心。起于草莽、靠一款QQ轿车打开局面的奇瑞，如今正在竭力缔造一个以轿车品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和RELY威麟、微车品牌KARRY开瑞为主的多品牌帝国。当萨博、欧宝、沃尔沃们待价而沽时，奇瑞此举更增添了此消彼长的戏剧性。
事实上，提升品牌形象及多品牌战略，是当下中国自主品牌汽车企业的集体诉求。经历了多年技术积累后，它们已不甘于固守低端市场，而是挺入跨国公司的主战场与其进行正面对抗。以奇瑞的规模及行业地位，它需要比吉利(旗下拥有吉利、全球鹰、帝豪、英伦品牌)走得更远。
不过，即使根据常理，瞄准凯美瑞的高端转型也远不会一帆风顺。奇瑞瑞麒预计在2009年推出5款高端乘用车，而威麟则将推出4款高端商务车，两个品牌的年度目标是分别“保五万争六万”。
质疑声骤起。其一，尽管是向高端转型，但奇瑞仍延续了批量制造的一贯风格，无本质变化。而且，瑞麒、威麟的销售目标也颇令业界惊异。以荣威、名爵上市两年的市场基础，上汽今年的目标不过是五万辆，而且是两者相加。
对已触到瓶颈的奇瑞来说，蜀道之行，也是别无选择。好在，奇瑞自认为有备而来。
谁在主导变革
面向中高端的转型其实在6年前便开始了，第一款车型是东方之子6。如今，当它作为奇瑞的转型代表作、G6亮相时，这家公司已今非昔比：工厂规模扩大数倍，拥有了几十家子公司，员工数量从几千人扩张至2万人。
但和转型休戚相关的，莫过于管理与研发团队的稳定与效率。6年来，奇瑞可谓历经动荡。最初由10多名欧美归国博士领衔的奇瑞汽车研究院，几乎完成了一次大规模更替。2005年以来，奇瑞汽车工程研究院原院长许敏，副院长祁国俊、辛军，副总经理阚雷、田中文、丁少杰等一批在跨国汽车企业富有经验的“海归派”从奇瑞离职。三年后，尹同跃的老同学兼老搭档，奇瑞汽车销售公司总经理李峰去职，而此之前副总经理秦力洪也离开了奇瑞。
这些人事变动曾被广泛解读为奇瑞内部管理的弊端，在某种程度上，G6的开发进度因此受扰。也因此，推进G6的进度成为奇瑞重塑核心团队的重要环节。
2005年从克莱斯勒跳槽至奇瑞的解保新接替了G6的研发组织工作，当时这款车已开始造型，“很多东西在奇瑞都是白手起家。”这位奇瑞汽车工程研究院副院长回忆道，此前他参与了东南汽车引进的克莱斯勒大捷龙的设计。事实上，管理层的变动相当于迫使奇瑞重新演绎“白手起家”的创业之路。而这次起步与以往最大不同在于，新团队的搭建从一开始便遵循“国际化”道路。
2008年，在负责车身的解保新、负责动力总成的奥地利人拉斯亚、负责空调的韩国人李秉魁等核心研发团队的努力下，G6的研发终于接近尾声。但中高端转型计划也因此只能在2008年奥运前后正式启动。去年8月，原华晨金杯销售总经理杨波神秘加盟奇瑞，外界当时曾误认为是为了接替李峰留下的位置。
在瑞麒、威麟的品牌发布会上，这个谜底终于被揭开，新品牌采用了设计、研发、销售的全新团队。奇瑞成立了独立的安徽麒麟汽车销售有限公司，建立两张经销商网络分别销售两个品牌，杨波担任这家新公司的总经理。
“当时过来就是为了奇瑞的高端品牌，去年到现在一直忙着做品牌定位、团队组建、网络规划等。”杨波表示，这是难忘的一段经历。对奇瑞来说，新品牌的发布也是新团队亮相以消除外界疑虑的恰当时机。
杨是一位目标感很强的人。对新品牌的发布，他要求整个活动现场风格与以往发布会有明显差异，简单、简洁、庄重，以符合中高端品牌的定位。而且，为了争取已经失去的时间，渠道的铺设早在发布之前便开始启动。
目前，麒麟公司已经与第一批50家经销商签约，开始建设分布在各个一线城市的4S店，杨波准备在2009年敲定150至200家经销商，其中大部分需从现有经销商之外寻找。杨说，一个新的品牌一定要有强有力的销售目标，但他也同时坦言“压力巨大”。
麒麟汽车销售有限公司的高管中还出现了一位新面孔，副总经理、德国人黑野颂雅，她在日本工作十一年，后加入上海大众，曾负责POLO和帕萨特的品牌规划。2007年底，黑野颂雅加盟奇瑞，先在国际公司工作。为了在高端方面有所作为，尹同跃很快让其参与中高端品牌的规划，并由其主导提出了瑞麒和威麟两个新品牌的内涵。
除此之外，奇瑞另一搁置以久的高端轿车项目—量子汽车公司也取得了新进展，麦肯锡全球董事合伙人高旭率领的一个团队已加盟该公司，帮助其推出有特色的高端轿车。尹同跃称，这是一个十分昂贵的团队。
